2020新春伊始，正当各类文旅企业满怀信心准备迎接鼠年春节消费高峰之际，突如其来的新冠肺炎疫情给文旅业按下了暂停键……作为行业之基的文旅企业承受了最大的压力。
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疫情对文旅企业的影响
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宏观上，文旅经济增速下降
当前，新冠病毒正在全球范围内蔓延，截至3月5日，全球已有78个国家有确诊病例，韩国、伊朗、意大利、日本等国均已超过千人。疫情不仅对中国文旅产业造成巨大影响，全球旅游业也因为中国游客的减少而陷入窘境。赴欧中国客源减少超过25%，菲律宾损失120万中国游客，疫情让泰国旅游业损失高达110亿人民币。
图-2020年3月5日全球疫情分布
资料来源：北京大学可视化与可观分析实验室
据中国旅游研究院预计，2020年一季度及全年，国内旅游人次分别负增长56%和15.5%，全年同比减少9.32亿人次；国内旅游收入分别负增长69%和20.6%，全年减收1.18万亿元。一季度和全年的入境旅游人次负增长51.7%和34.7%，国际旅游收入负增长59.8%和40.6%，全年分别较上年减少5032万人次和534亿美元；一季度和全年的出境旅游人次分别负增长42.6%和17.6%，全年较上年减少2763万人次。
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中观上，冲击细分行业领域
文旅行业具有高度环境敏感性，几乎所有细分领域均涉及人群聚集与社交，与其他危机事件相比，自然与人为灾难类型中的流行性传染病对文旅行业的影响范围最广、冲击最严重。此次疫情对游乐、出行、住宿、餐饮、购物、教育和休闲娱乐等领域都有较大程度的冲击。
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微观上，企业遭遇至暗时刻
疫情发生以来，文旅企业整体上受损严重，A股鼠年首个交易日，旅游板块股票全线跌停。从企业规模分类来看，航空公司、大型酒店集团、龙头OTA平台因为业务领域分布多元，资金储备相对安全，承压能力稍强。但在疫情倒逼之下，企业已开始在融资平台构建、运营管理、体制机制等方面加速转型变革。
中小文旅企业主要靠业务带来现金流维持运转，自身抗风险能力相对较低，此次受疫情冲击严重。一是渠道端现金流紧张；短时间内的订单取消使得航空公司、旅行社、在线旅游平台、代理商等现金流紧张，股票下跌，如途牛(TOUR.US)股价触及历史新低，市值跌至2.2亿；二是目的地类持续承压，目前各景区陆续恢复有限开放，但是受限流与消费者的心理适应周期影响，全面复苏仍待时日；三是服务端亏损严重，餐饮、娱乐、酒店、零售等企业遭遇暂停营业，短期内接待人数大幅下滑，营业收入受到重创。
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过往经验教训与启示
以2003“非典”为例
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经验与教训
面对疫情，2003年的“非典”是一个镜鉴。持续数月的疫情使中国的旅游业蒙受了巨大的经济损失。国内旅行社、旅游交通、餐饮住宿等旅游企业效益迅速滑坡，自3月份开始，境外游客人数减少了80%左右；大部分餐馆的客流量减少了50%-70%；旅行的入境业务减少90%以上，国内业务减少70%。
“非典”作为突发性危机事件是客观的，但当时多数企业缺乏危机意识，对“非典”疫情缺乏足够的警惕，也没有对其可能造成的影响进行研究，其危害程度被严重低估，一些景区、旅行社等仍像往常进行广告宣传投入和营业，以至于在“非典”大规模爆发时，损失惨重。
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应对及启示
虽然“非典”带来的危机在当时让许多企业一蹶不振，但危机和病毒一样，预防机制以及长效的反馈机制是最有效的应对策略。比如现在国内OTA的龙头公司携程在“非典”期间正是通过一系列积极措施保持了企业的竞争力，在疫情结束之后迅速迎来了强势反弹。首先，坚持不裁员，保持足够的人员应对非典后超高速增长的业务。通过一线人员轮岗、分开排班等手段降低运营成本；积极开拓新的业务来源，通过闲置人力资源共享方式增加现金流；坚持一线业务不停顿，始终在一线发卡，给企业做了最好的品牌推广；苦练内功，利用疫情期抓紧修改完善企业规章制度，梳理和改进业务流程，以上种种措施为携程后续的业务发展打下了良好的基础。时至今日，携程已经成长为一家市值高达200亿美元的行业巨头。回顾17年前的往事，我们也许能够从携程如何应对非典，窥得些许文旅企业疫后振兴的端倪。
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文旅企业振兴策略
大疫当前，各类文旅企业不等不靠，纷纷行动起来，通过积极主动抗疫、企业抱团自救等方式度过难关。随着疫情的全面好转，文旅企业逐步复工，后疫情时代的文旅市场开始积蓄后劲。
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企业自救：十条建议
第一，重塑新底盘，坚定信心保底线。企业要坚定信心，重构成本能力，抓住疫情期消减成本，剥离不良业务，稳住现金流。要下定决心，加快企业有序复工。积极对接所在区域复工平台和企业复工线上学习，提前做好办公场所、办公人员的复工安排和管理。要释放安心，加快对接文旅企业复工优惠支持政策咨询，对接文旅企业特色金融产品，做好社保、公积金、税收、补贴等各类政策申请工作。
第二，挖掘新价值，抢抓市场新机遇。企业要抢抓新生活方式机遇，一“疫”之后，企业要抓住健康化、生态化、和谐化、可持续的生活方式带来的市场风口。要抢抓新生消费机遇，对文旅企业来说，疫情之后在研学、亲子、康养旅游，体育及户外运动旅游，线上旅游，在线教育，科技+旅游等领域都将有更大的市场空间。要抢抓科技文旅机遇，一是“智能+”带来的人力成本、运营成本和运营风险的下降；二是“互联网+”商业模式创新促进新收入渠道的开拓；三是“数字+体验”带来的内容变革，大幅提升了文旅线上休闲娱乐发展空间，创新了文旅+线上的玩法。
第三，开拓新赛道，多元业务创盈利。在复苏传统业务的同时，企业一方面应主动寻求新的消费市场，基于现有产品线去开发新产品，来增强在市场上的抗风险能力；另一方面结合市场需求和技术引领，积极开拓康养旅游、体育旅游、在线服务、大文娱、智慧旅游等新赛道，扩展企业盈利的厚度。
第四，升级新产品，三好三品是王道。三好即文旅企业要控制成本不盲目投入和过度开发，不片面追求高大上和豪华性，而是真正创造好产品、好服务和好内容。而三品即做品质、做品牌、做品味；文旅业已由短缺时代、增量时代、传统时代进入到过剩时代、存量时代和数智时代，必须紧紧抓住旅游的第一性原理，以品质打动游客的心。
第五，融创新模式，金融助力稳续航。文旅企业应多渠道与资本结合，建立风险对抗机制和金融对接平台，提高抗冲击能力甚至变风险为机遇。具备条件或现金流较好的企业可尝试进行股权投资，或金融资产投资，以增加盈利渠道，抵御风险；其他企业可采取融资租赁、股权融资等方式募集资金，提升市场竞争力，同时降低自身风险。
第六，加码新技术，拥抱科创新风口。积极迎接科创时代为文旅企业带来的新风口，抓紧机遇实现三个升级。升级线上产品，主动拥抱科技，跨界融合，升级线上产品，发力线上服务；升级人工智能，加强人工智能文旅服务，用科技手段降低人力成本；升级数字文旅，打造互联网时代的好内容，扩大数字经济消费。
第七，跨界新媒体，打造新媒体矩阵。疫情期间新媒体的力量已经全面呈现，后疫情时代文旅企业一要打好跨界融合的新媒体品牌争夺战，抢抓好利用好客户的碎片化时间；二要打好新媒体背后消费者的流量争夺战，做好分享和自我价值展示的互动设计；三要打好企业的新媒体矩阵布局战，重点布局“两微一抖”等。
第八，提质新管理，精细管理增效率。当前是提升企业管理效率的关键时期。从整体上提质精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗，持续保持高生产率，打造企业的高收益体质；从运作上学习阿米巴模式，由自主经营体、交互用户和合作方形成“铁三角”，人人都是经营者、人人都是直接受益者，把管理组织变成经营组织，实现人人都是小总裁的目标；从方式上升级线上管理，搭建在线办公、业务流程、工时管理、多企业携手、健康管理等线上平台。
第九，应用新平台，全员上线云学堂。加速线上学习平台的开发应用，包括文旅垂直类培训平台、商业化学习平台和个人素质提升型平台等。抗疫期间应用量爆发增长的腾讯会议、钉钉、飞书等在线软件等将逐渐成为常态化办公平台。
第十，组织新变革，企业人才共战疫。疫情对文旅企业用工成本带来了巨大的压力和考验，三大机制可助推企业稳定过渡并加快实现人力资源组织变革。共享员工机制，从企业端看，在互联网和共享经济环境下，企业边界被打破，灵活用工的“员工共享”模式成为可能。中长期激励机制，运用任期激励、岗位分红、员工持股跟投等方式，提高企业核心骨干人才的预期收入。事业合伙人机制，企业通过赋能孵化支持创业精英培养计划，建立共担、共享的高端人才机制。
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行业自疗与政策纾困
面对疫情，整个文旅行业也在积极行动，从两方面重点主推企业振兴、重振行业信心。第一，充分发挥行业平台作用；各级行业协会充分发挥统筹协调的平台作用，关注疫情对企业的影响，传递正面信息、建立沟通渠道、提供帮助措施，比如为目的地梳理健康安全的旅游形象，为企业用工提供协同帮助等，来为文旅企业树立信心。第二，积极提升应急治理水平；可组织行业专家、龙头企业等协同合作，制定旅游安全、文旅企业突发公共卫生事件应对等相关行业标准和规范、相关研究课题，推动建立突发事件应对长效机制，提高行业、企业抗风险能力和应急处理水平，构建应对突发事件的现代文旅治理体系。
疫情发生后，各级政府及相关部门已经陆续出台了各类文旅企业扶持（支持）政策。总结来看，首先是加大短期政策提振；重点包括金融支持政策、税收减免政策、费用减免政策、社保支持政策、劳资支持政策、旅游服务质量保证金暂退政策、专项资金支持政策和文化和消费提振政策等八大类政策，来支持企业纾困。比如文化和旅游部协同各部门从资金支持、金融政策、税费减免、降低成本、政务服务等五个方面扶持文旅行业，出台了向符合条件的旅行社暂退部分旅游服务质量保证金、延长旅游企业2020年度亏损的结转年限、对提供文化体育、旅游娱乐等服务所取得的收入免征增值税等系列政策。其次是解决长期政策束缚；除了短期救火政策外，还应着眼长远发展，进一步出台有利于文化旅游业持续健康发展的政策。比如加强文旅部门与其他部门的协调，推动相关政策的出台，解决长期制约文旅投资的重大“瓶颈”，逐步取消针对文化旅游企业的一些不合理收费项目，为文旅企业的长远发展创造条件。
结语
丘吉尔曾经说过“不要浪费一场‘好’危机”，所谓“危机”，有“危”必有“机”。在2003年“非典”期间，南方航空公司对北方航空、新疆航空顺利整合；锦江集团与新亚集团、上海国际旅行社合并重组，两家企业经此一“疫”后在做大做强、多元发展上迈出一大步。疫情之下，文旅企业要要做最坏的打算，也要做最好的准备。抓住暂停期去重构产品线、开拓金融线、拥抱技术线、改造营销线、提振人才线，才能在重启时更好的迎接后疫情时代的到来。
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