中国改革开放40年，零售市场在连锁经营等现代流通方式助推下实现了高速发展，这种发展很大程度上是需求不足的机会型发展，机会型发展的一个特征是风口型发展，靠的是胆量和机会的适时把握，在管理上可以说是粗放型的。2020年零售业的发展将进入下半场，即对存量资产的精细化管理来创造价值，资本推动的商业模式创新将进入低潮期。

2020年中国零售业汹涌的资本大潮到了退潮期。

过去三年来在零售业中资本押宝各个赛道，有线上线下的全渠道模式，有前置仓模式、社区团购模式等等等等，但在零售业中掀起的这股资本大潮看来在2020年将进入退潮期，2020年各个赛道上由于资金链的问题暴雷事件将频发出现。资本大潮退潮是由于以下的原因：

1， 资本赛道上的各路英豪都还没有创造出盈利模式。我们看到这些赛道主要集中在生鲜市场上，由于中国生鲜市场前端尤其是后端的高度分散化，线上线下的各路资本争雄是不可能在短期内盈利的，在这方面各资本是看走了眼，生鲜市场的流通现代化中国人走了70年，现在还在路上，是一件改变中国农村、农业和农民命运的大事，需要长期投入艰苦努力，资本有耐心吗？有这种情怀吗？大多数资本不会有！

2， 经济的下行是促使资本退潮的推手。资本在零售各赛道上的退潮很大程度上是中国经济的下行，下行的经济形势会降低投资的欲望与力度，因为投资的风险大大增加了。盈利模式没有形成，投资风险增加等的叠加因素直接导致了资本大潮的退潮。

3， 大潮退去，最后留下的只能是头部大资本。这一轮零售业在资本推动下的各类模式创新，尤其是在生鲜赛道上的模式创新将会有一个停歇期，许多模式创新公司由于资金链的问题会退出市场。那还有没有资本推动下的创新公司继续奋进呢？

应该会有的，最大的可能就只剩下头部大资本了——阿里巴巴，因为从其最近作出的组织架构调整中可以看出，把农淘、零售通、盒马等作为一个板块来运作，表明其战略是清晰的，即把新农业供应链平台和新零售消费链平台整体运作，战略意图深远且阿里有钱！

资本大潮推动的模式创新转为存量资产精细化管理的价值创造

在经济下行和资本大潮退潮期间，零售企业也应该与其他行业一样投资要谨慎，把重点放到存量资产的精细化管理上，对存量资产的转换可以从以下几个方面考虑：

1， 同业态的存量转换。通过市场竞争获得同业态市场的更大份额，这种存量资产转换考验的是企业的核心竞争力，做好这种准备的公司是可以在经济下行的形势下实现逆势发展的，并实现弯道超车。特别要提醒大家的是，在资本大潮退潮期，要抓住机会进行可行的资本上的企业购并，因为这是低成本投入的资本投资，这种机会大多出现这个时期。

2， 不同业态的存量资产转换，这是一个重点，比如说，生鲜市场的发展趋势是半成品化、成品化和定制化，餐饮业在不断地从超市和菜场里分走市场份额，同样超市的餐饮化也会分走餐饮业的市场份额，有些异业不是简单的互补而是竞争，这种存量资产的转换意义非凡。目前餐饮业的发展势头迅猛，因为它们对异业之间的市场份额转换看的比一般的超市企业要透。

3， 业态内容的重塑。在经济下行和谨慎投资期是不能不创新的，但不要做乱花钱的创新。比如对实体零售业来讲，线上销售渠道的发展就可理解为业态内容的重塑。有两点须告诉大家，第一，实体零售不能不向线上发展，因为消费者需要，第二，实体零售发展线上没有过去那么难了，因为有了过去别人或自己乱烧钱的教训，发展线上的企业内外部环境已经发生了大的变化，实体零售必须审时度势进行业态内容重塑。

精细化管理实现新价值创造的主要抓手

1， 新功能商品和服务将创造巨大的市场价值。经济下行和消费升级并行，由于消费升级呈结构性分布，低价与高品质需求构成了不同的细分市场，但不管在哪个细分市场，具有新功能的商品和服务成为消费升级中各层级需求的主旋律，发现、挖掘消费中的新需求并把它商品化，功能化，零售业要实现从被动性的需求满足到主动性的需求创造转变。

新功能商品和服务开发的重任落在零售企业的买手身上，要求买手们在开发新商品和服务时，具备四个场景能力、即生活场景，不懂生活如何挖掘新的需求。生产场景，不懂商品的生产制造如何完美演绎新的功能呢。卖场的销售场景，不塑造卖场销售场景好商品也卖不出去啊。消费场景，不设想好消费场景做到体贴入微，就不会有复购率和商品大卖。

2， 商品颜值的设计将成为零售业价值创造的热点。过去的几年中零售业中流行的新国货商品、网红商品和情怀商品等，它们有着一个共同点，即商品的“颜值”极高，成为吸引顾客眼球的第一亮点。有鉴于此，建议零售企业的商品开发和采购标准中要把商品的“颜值”设计标准放进去，要引进设计人员、文科专业类人员，如哲学、历史、地理和文化艺术等人员，因为颜值的设计是综合了多学科专业知识的设计科学。

3， 供应链管理是精细化管理创造新价值的重要抓手，但需从企业内供应链管理抓起。零售业效率的提升从供应链管理入手意义重大，因为它会改变企业的经营方式、财务方式和盈利方式，这三个方式不改变供应链管理无从谈起，不要把供应链管理简单地理解为采购方式、物流方式和供应商关系的改变，而是企业内部主要的经营管理方式的改变。

从技术层面来讲，供应链管理还要以业务流程的数字化为目标，比如，零售业的配送中心库存管理和门店库存管理是供应链管理的重要方面，许多企业都运用了自动补货系统，系统的运用提高了商品周转率，但自动补货系统要进一步提高效率，还有两个技术要引入，算法技术和门店的货架空间管理技术，自动补货系统中没有门店货架空间管理技术和算法技术是不完整的，技术将是供应链管理优化的重要工具。

4， 业务流程和卖场管理的精细化将创造巨大价值。最近几年，在超市业态中涌入了许多新零售企业和跨界企业，从线上走到线下，从别的行业进入食品销售行业，但他们发现虽然线上销售做的比传统超市要好，但线下没有活性化、没有温度，在卖场营运标准的执行上距离更大。

为什么呢？原因就是，业务流程的优化是一个动态优化的综合过程，但它们片面地把注意力多数放在了线上销售的渗透率、复购率等数字化的指标上，在采购和营销方案的调整上做到了快速迭代，但忽视了线下卖场的营运标准的切实执行上。

这些企业中现在已经集合了一批中国实体零售企业中多年培养出来的精英人士，但线下营运标准的落实没有从战略层面来进行考虑，也就是说注重了线上的数字化管理，忽视了线下的精细化管理，尤其是管理的落实。我对照了欧美和日本超市企业卖场营运管理的标准后发现，日本企业要比欧美企业的管理标准更加精细化。卖场管理精细化创造的价值，我研究的案例显示提升空间在20-100%左右。精细化管理重在落实不走样。

5， 服务是价值创造的巨大宝库。对零售业来讲，消费者来购物首先看到的是商品还是人？我的一项调查结果显示首先是人，企业营业人员的服务态度、服务项目和服务质量会给到顾客要比商品还要深刻的印象！有研究认为，日本零售业中实体零售比电商仍然兴旺，其原因第一就是服务力强，第二才是商品力，第三是空间价值的创造。

中国零售业的自有品牌商品占比还不高，商品的同质化还是普遍存在，企业竞争要从价格竞争转变为服务竞争。服务创造价值，服务是有价值的，消费者是愿意买单的。在进入精细化管理创造价值的零售业下半场时，提升服务水平可以说是存量资产价值新创造的最大空间，零售业同仁们必须高度关注，这是2020年新年第一天里顾老师对大家的提醒。

特别提示：

经济的下行给到社会和消费者个人更大的是消费要收紧的心理压力，从量的消费到质的消费提高大趋势不变，但性价比仍是2020年开始的零售业下半场的主旋律，零售企业特别是超市企业在消费升级的大潮中不要丢了中低层消费者。给大家一个信心，超市诞生于1930年的世界经济危机中，品类管理和价格带管理始于超市业态，这是应对经济低潮期的零售业利器，大家要重视起来。