1

-外资零售冰火两重天-

今年9月，苏宁易购宣布以现金48亿元人民币完成对家乐福中国80%股份的收购；次月，麦德龙宣布中国业务八成以超过百亿元人民币的价格转手物美和多点Dmall；同时，韩国乐天马特、美国梅西百货、甚至美国电商巨头亚马逊也关闭了在中国的卖场业务。

而另一边，沃尔玛中国宣布未来5至7年将在中国新开500家门店和云仓；日本连锁便利店近两年也明显扩张提速；Costco和ALDI两家“明星”零售企业也相继在华实现零的突破，甚至因开业场面失控，引发全社会的关注。

自大卖场式的外资零售企业相继入华后，经过起步发展阶段达到了成熟期，他们频频开店，拓宽区域，中国市场的销售额对财报贡献更是一再冲高，而这些业界的宠儿们，伴随着大润发、物美、永辉等本土中国零售企业的崛起，受到了极大冲击。一时间，不约而同遇到了发展的瓶颈，最终败走中国，这一背后最直接的原因在于不理想的业绩表现，甚至亏损。

一方面，“退华”的外资零售多集中在大卖场业态，但“大而全”的商品结构早就对消费者失去了吸引力，在消费结构不断升级中，消费者对商品结构以及购物效率都提出了更高的需求，但显然以“体量大、商品全”为卖点的大卖场并不具备。

另一方面，大卖场的选址多在远离居民区的地方，这一点与兴起的便利店和社区超市相比，在距离上并不占优势，而与同样远离居民区的购物中心等商业综合体相比，大卖场又不具备综合性的购物体验，久而久之，与消费者的需求层面再次产生偏差。

处于尴尬定位的大卖场业态，向上远不及购物中心，向下不及社区业态，在四面夹击的情况下，商品组合与经营内容也无法满足当前的消费者需求，再加上数十年的业态和企业，其内部存在多年遗留下来的管理混乱、工作秩序失衡等原因，都让以大卖场为主要业态的外资零售企业彻底沦为众矢之的。

外资零售的这一结局由大卖场业态的落魄所致，有城市化发展和消费需求变化的外因，但更多的则是过去粗放式经营的弊病和不能满足消费者碎片化的购物需求所致。 

另外，外资零售的变革也引起了广泛关注，他们通过尝试多业态和翻新门店的手段自救，但因缺乏对消费需求的理解，无法有效的提升经营和购物效率，导致以“退华”的结局收场。

对于刚刚进来的Costco和ALDI这两家外资零售，在中国市场才刚刚完成零的突破，未来如何，变数多多，暂时还不成气候。

最后，从当前中国消费结构不断升级，居民消费呈现的趋势来看，唯有更注重便利性、差异化和体验化的外资零售，才能够在华站住脚跟。

2

-血战mini店-

Mini店，在这一年成为零售巨头触达下沉市场的首选业态。

截至三季度末，永辉mini开店510家；尽管盒马只开出3家门店，但侯毅宣称，预计春节后在全国进行大规模复制。

除了永辉、盒马等零售企业，盯上小业态的还有步步高开设的“汇米生鲜”、华润万家开设的“乐购Express”、家乐福开设的“Easy家乐福”，还有一群传统零售行业的玩家，早已在mini店领域探索多年。 

在先后被前置仓和社区团购等模式盯上后，由于高昂的冷链物流成本和获客成本，让社区生鲜市场呈现一片横尸遍野的景象，直到看似坪效更高的小业态兴起，给了零售商进入社区的新姿势。

这种冠以“投入小，效率高”的千平米以下的mini店模式，正在引发新一轮的零售战争

在业内，Mini店被称为“唯一具有潜质的前置仓终结者”之称。然而，前路漫漫，Mini店并非能够单纯理解为“门店面积的压缩”，而是在商品结构、选址、选品，再到零售业的中后台，品控等方面都跟大型超市模式有着天壤之别。

“大店”注重前台，mini店则更注重中、后台。在经营的品类、陈列方式、用户体验、价格等前台方面两者都十分相似，但究竟该如何构建一个功能相对齐全，品类宽度、深浅足够的门店，要拥有对消费者有足够深的洞察，也要经过长时间的探索和试错；而中后台才是Mini店取胜的关键，这是对隐藏在门店背后的规模、团队、管理、资源、供应链等全方位的考验。

显然，在这一年大家并未探索的很成功。

盒马mini一年仅开出3家，并未大肆扩张的原因在于盈利问题难解，而永辉mini更是作为新业务“拖垮了”永辉云创，资料显示，预计全年公司mini店的亏损幅度在2亿元左右。

现阶段，所有零售商布局的mini店业态，无论在品质、价格、品牌和溢价的商品力中都还有很多需要提高的部分。 

永辉也好，盒马也罢，在大卖场完成收割后，转向社区小店，美名其曰以大卖场为核心，Mini店作为密集布点社区为补充。但从目前来看，那些做好大店的零售企业，并没有掌握Mini店的特殊差异化，并将其运用到经营层面。

3

-还在烧钱——前置仓-

今年前置仓企业获得融资并宣布的可谓寥寥无几。

5月，前置仓+到家模式的武汉吉及鲜宣布完成A轮融资，半年后曝出裁员，关仓的消息，且由即时配送战略变更为一日两配。9月，叮咚买菜进行了一次增资扩张，变更后的注册资本为15亿元，聚焦于区域的前置仓依旧受到资本的青睐，朴朴超市和叮咚买菜尽管喊着要放慢脚步，但也有了跨区域发展的动作。

鼻祖每日优鲜虽没有融资消息，但却完成一次自身的迭代，推出前置仓2.0，将品类进行增加，面积进行扩充，设备升级，同时进行城市的扩张和投资。

前置仓的战场上，依然有着零售巨头的身影，只是在第一梯队面前，存在感并不强。盒马小站、永辉卫星仓、沃尔玛、京东、苏宁等都在社区设立仓库，主营生鲜超市商品，备货在社区仓库，消费者用APP下单，快速（30分钟）送货。

在多业态涌现，冲击前置仓的当下，竟“活得”还算可以，背后势必是资本加持所致。

对于前置仓而言，不同的玩家所关注的点也有所差异，有些凭借品牌流量经过疯狂扩张，增强区域复制能力的，意在抢夺生鲜市场份额，而不少发展到一定规模的第一梯队玩家，则将重点放在盈利模式上，欲脱离资本扶持。

前者考验的是融资能力，在区域内加速扩张，将提升点位密度作为重要方向，这也被前置仓认为是跑通模式的重要途径之一。

后者则在于高周转率、布局全品类和即时配送的三大核心问题上。前置仓大都以高频的蔬菜品类作为切入，但结果客单价低，损耗高，而后通过扩充全品类，提高销售在毛利中的占比，从而弥补蔬菜损耗成本，这也是前置仓面临的最大挑战，只有客单价*毛利率大于履单成本，才可持续经营。 

构成履约成本的拣货、打包、配送的三个成本，当仓库面积较小时，拣货效率较高，而粗略计算，大多数前置仓的履约成本在10至15元左右。

而前置仓除了履单成本外，还有房租等固定成本，单量越高，每单分摊固定成本越低，所以单仓必须超过单量阈值，否则不可能持续经营。

不少零售巨头正在布局“店+仓”的模式，通过前置仓围绕大店开仓，兼顾成本优势的同时，还能起到引流的作用，包括盒马小站、永辉生活、绿地G-Super卫星仓等。

4

-社区团购洗牌-

自2018下半年以来，社区团购开始变得火热，众企业相继获得了融资，涉入的投资机构超过30家。

在年初，松鼠拼拼宣布3100美元的B1轮融资。接踵而至的是：优云优选、友团、近邻、原创优品、宅团、你我您等20余家社区团购平台融资40多亿的消息。

而在另一边，苏宁小店集团上线了主打社区拼团的"苏小团"APP，在全国招募上万名团长，并建设前置仓，京东搞起了友家铺子，淘宝在做驿站团购。

然而，风口之下社区团购业务也进入洗牌期。 

松鼠拼拼融资失败，资金流陷入紧张；你我您和十荟团合并后。被传面临资金链断裂风险；邻邻壹从江浙多个城市撤出；地域性团购平台被兼并……

社区拼团的光环逐步褪去，参与者要么抱团取暖，要么依靠巨头企业再次输血加持。

但如今，混乱的局面与资本的催生脱不开干系。

前期社区团购的玩家为争夺市场，企业选择了依靠资本扶持不计成本地扩张，烧钱模式并不可持续，同时滋生打价格战、刷单、货源不明等行业乱象，最终导致亏损。

由于社区团购的链条和环节过长，涉及到人员和身份众多，如有偏差，则会影响后续环节的正常推进和用户体验；而坊间有句“社区团购成也团长，败也团长“的相关传闻，只有将团效达到较高水平，才能降低每单的物流成本；另外，社区团购需要本地差异化运营，大部分企业并未将融来的钱和精力，放在更为具体的业务上。

在战火纷飞的市场中，社区拼团以低价吸引价格敏感型消费群体，而这一做法想要长期发展就需要供应链方面的积累。业内人士预测，随着拼团的发展，还是要回归到实体店，门店运营对于纯线上的社区拼团来说相当于能力重构。

在《灵兽》采访的多家拼团涉入者中，普遍认为拥有门店作为载体更易实现拼团业务，以此作为营收增长点。此外，拼团将消费者和社区店关联更近，让消费者同时兼顾买方、卖方以及传播者等身份。

同时，依靠线下门店的影响力，以价格优势吸引消费者收取预付款，而在供应链端，粉丝群体成为议价的资本，如此形成良性循环，使得拼团模式最主要在于将物流成本最低化，到店提，没损耗。

拼团业务让线下企业更加了解消费者，甚至为前置仓的布局起到一定作用。通过前置仓的销售数据，作为分析是否开设门店以及对店面面积、选品的依据，只有这样，社区团购未来可能反哺社区生鲜店，起到相辅相成的作用。

5

-菜场成香饽饽-

4月初，盒马分别在上海、北京相继开出两家以社区业态为主的盒马菜市样板店。3个月后，与之对标的永辉超市集市生活也在上海开了首店。 

盯上菜市场外卖化的并不止于此，还包括前置仓、社区店等，互联网巨头都在用自己的优势以不同的姿势“侵蚀”菜市场。继2018年12月26日宣布重启面向B端的有菜业务后，饿了么又发力C端买菜业务，建立生鲜开放平台。而美团则是以与饿了么相似的平台模式，在美团外卖单独上线了买菜频道，美团还以前置仓的模式开出了美团买菜。

这场让“菜市”复活的赛事中，还有直接对菜市场进行改造的玩家。

同时，还有不少以上游集中菜市场资源，下游对接外卖平台，赚取中间服务费和佣金模式的创业者脱颖而出，在这几年陆续敲开了菜市场小贩的大门，例如，菜老包。

在传统菜市场被“变革”下，连锁超市与个体商户标准化管理相结合，成为生鲜战场的又一产物。

近些年，传统的农贸市场因摊位环境差、管理不规范、品类不齐全、业务组合落后等痛点，在一线城市的菜市场呈现出一种“消亡”的态势。

盒马、永辉等零售巨头以市集和菜市的业态概念入局，想要在连锁超市的基础上引入联营模式，抓取覆盖面最大的价格敏感型消费者，借助低客单价和高流量探索更接地气的菜场生意。

菜市也好，集市也罢，都是在连锁超市的基础上引入联营模式，在一定程度上，降低个体商户的准入门槛，提升超市的管控能力。

另外，集市业态能够将最难啃的生鲜供应链成本分摊到个体户中。而反向来看，个体户背靠连锁超市的流量和知名度，得到经营场所的同时还能实现全渠道一体化运作，这不失为传统菜市场消亡下，个体摊贩的好去处。

除此之外，大型的线上平台也瞄准了传统菜市场的改造工作，通过帮助菜市场获取线上流量，让其线上化，同时把菜市场的库存外卖化，相较于前置仓和社区店的形式，将菜市场线上化的难度并不小。

首先，由于生鲜品类多、数量大，标准化很难；其次，受限于摊位之间的割裂性，相互之间并不能统一协调。但这一定位本就与传统零售大相径庭，所以本身推动难度也很大。 

以各种姿态进入到菜市场改造任务中的零售巨头，目前还未探索出良好的模式，而最终能够胜出的，唯有“有实力”在人、货、场三方面扎根菜市场进行改造的玩家。

另外，值得一提的是，传统菜市场业态必然不会消失。而是以最高性价比和最丰富的生鲜品类作为两大核心优势，加之浓浓的烟火气息和人情味吸引着社区居民，前置仓和社区店也不会完全取代菜市场或是农贸批发市场。

以一种合作、改造，抑或是赋能的方式，帮助个体商贩“再就业”，也让玩家能够减轻在生鲜供应链上的压力，让消费者拥有更多选择，市场趋于更加良性的竞争和环境。