今天我跟大家用简短的时间分享一下，行业的宏观基本面情况，还有行业发展，我们观察到的一些前沿的趋势。

我今天讲四个方面的话题：第一就是行业的基本面分析；第二是行业目前处在一个什么样的时期；第三是消费者在发生一些什么样的变化；第四是我们规划设计部门为行业能够做些什么。

第一是政策环境“基本不变”。多年来商业地产面临的政策是既不鼓励，也不反对，整个行业基本上属于野蛮生长。从宏观的城市商业规划角度来讲，基本上属于无序状态，这种状态十几年来基本没有大的变化。

第二是发展模式“基本不变”。还是中国特色的综合体主导的模式。纯商业一般开发商都不要，都是看着住宅的面子来拿一些商业，用住宅赚的利润，能够覆盖商业的成本。它的问题是模糊了商业地产的真实市场价值。国外很多商业都是独立商业物业，都是一个商场，或一个超市，一个购物中心，一条街都是独立的。国内的是中国特有的模式，这是因为金融工具不支持造成的。

第三是行业格局“基本不变”。商业地产里面很少有黑马，这些年基本上是几大家公司主导，排名基本上也都没太大变化。第一梯队的像万达、万象城、大悦城、印力、凯德、龙湖等等。如果说黑马，这些年新城算是一个，其他的基本上没有。

第四是市场的问题“基本不变”。商业地产数量很大，问题也比较突出，总体来讲是总量过剩，优质商业比例低。说到有全国影响力的标志性项目，很多城市可能一个都没有。北京可圈可点的项目也无非就是那么几个，比如太古里、大悦城、芳草地、宜家荟聚等。这些年真正有特色的好项目是不多的。优质商业，特别是高品质和有特色的比较少。最近政府高层要求打造高品位商业街，说明我们的质量还不够好。

商业地产行业目前处于三个时期，即调整期、转型期和创新期。

调整期有三个特点。第一是从重数量向重质量转变。地方政府表现得比较明显。现在做商业，政府得问你有什么特色？从重数量转向重质量，很多城市开始在宏观上进行调控。因为商业太多了，尤其没有差异化，对一个城市来讲有时候是一场灾难。比如说沈阳，实际上沈阳的消费力承载不了这么多的高端商业设施。一个城市的消费力，可以从出租车价格、高端消费和五星级酒店价格看出来。从这些指标来看，沈阳都不是一个高端商业的城市。

第二是从重开发向重运营转变。这个主要是从开发商的角度。过去开发商更关注商业卖得好不好，今天一个好的商业都要靠持有。北京的中粮广场商改办之后，重运营，租金水平大幅提高。中粮广场引入大悦城的新管理理念后，把原来的家居卖场改成了办公和局部商业，把里面的食堂做得很有特点，引进了西贝、海底捞等知名品牌，轮流到食堂值班，让在这里办公的人群可以享受到品牌餐饮的品质服务。写字楼租户对食堂特别满意，这也是众多运营概念的一种。中粮在改造过程中保留了原有的一些景观的扶梯，环境更显高大上，这也是重运营的体现。

第三是从重增量到重存量的转变。典型的案例有北京的北京坊，它的西侧引进了MUJI HOTEL、星巴克中国臻选旗舰店、Page One书店、wework联合办公空间等，都做得比较有调性。实际上时尚有时候就是一种反差，在MUJI酒店大堂里，经常会展示老百姓的生活场景，把国外和本土的文化形成对比融合，很多客人住了以后评价非常高。

上海南京路的世茂广场，以前人来人往但不进去。后来世茂广场请了万象城的团队重新进行调整，今天已经焕然一新，加了外架的扶梯，很多消费者有可能就进去了。门口请了乐高乐园做一些IP活动，现在里边还有M&M'S巧克力，色彩也很炫，有NIKE的线上线下体验中心等等。现在扭亏为盈，势头良好。

第一种转型是百货向购物中心转型。现在很多人认为百货不行了，就把它改成购物中心或者写字楼。北京的赛特百货关门了，引起了中央领导的重视，担心说北京商业结构调整以后，商业会不会出现大面积的问题？实际上在跟商委领导调研时，我说这是城市更新，是消费升级的开始，不用担心。

很多人说百货规划上漏了很多东西，没有很好的中庭，体验式的内容不多。但像国内最好的几个商业，反而是百货。比如北京的SKP，营业面积12万平米，一年卖135个亿，是全球第二，中国第一。西部最好的赛格也是百货的模式。人家为什么做得好？所以不是说这个业态不行，背后还是得看你行不行。

第二种转型是商改办。比如北京太阳宫原百盛商场、庄胜崇光百货都已改成了办公楼，北三环的爱琴海购物中心也确认要商改办。一线城市租金比较高，运营相对也没有那么复杂，所以很多改成写字楼。二三线其实写字楼也不行，一线城市是有优势的，特别像北京这样的城市，前几年写字楼价格十分火爆。

现在一个创新叫新零售。搞新零售是对的，但我觉得更多的不是新零售，应该提“心零售”。这个心零售，我觉得有三个含义，一是动心，二是初心，三是用心。

动心，就是在场景上不是搞一些花哨的概念，而是要能够打动人，就是增加消费者的体验，提供第三社交空间。星巴克的烘焙店是一个最典型的例子。上海搞的万有集市，创新菜市场，提了个概念叫要有人情味，还有烟火味，还要有好滋味，最后要落到好吃。

又比如学而思，虽然不是一个商业项目，但是它作为培训品牌，火爆的背后是做好自己的产品。学而思一个奥数的培训班，市值能够做到200亿美金，绝不是偶然的。他老板告诉我，他们每个讲师背后有一个庞大的团队在支撑他们的教案。有4500名北大、清华之类的高材生或老师，同时在解一道题，所以他们几乎穷尽解法，对培训课程品质做到了极致。

另外再举一个例子，海底捞就是把产品和服务做好，你看海底捞有什么高科技的核心？没有，它让你等着的时候吃个水果，不满意再给你打个折，每一个细节做到极致。比如说让等候的顾客吃的水果，有的餐厅也跟着学，但买的是超市里甩卖的水果，但海底捞不一样，买最好的水果。如果客人等得不耐烦了，又吃到一个酸葡萄，他就走了。所以每一个细节都有讲究。

第二就是要不忘初心，最终是要吸引消费者来消费的，所以要不忘服务消费者的初心。你看美国的COSTCO连锁店没有任何的体验，没有儿童，没有娱乐，但是全球8千万会员，每个会员60美金会费，不来消费，一年的会费就能赚50-60亿美金。反观我们的会员都是搞促销来收费的，COSTCO完全无体验，无餐饮、无儿童、无娱乐，照样做全球最好的商业。

另外一个服务叫用心，要解决消费者的痛点。这个服务不是指微笑服务。比如说一个酒店叫“地中海俱乐部”（ClubMed），在欧洲做得非常好。在那里，客人进去以后有人把你的孩子带走，只有睡觉的时候回到你的身边，你想大人多解放？他们把不同客人的孩子放到一起，不同年龄段组合，然后由服务员带着他们玩，又室内又户外。我们最担心的是小孩子不好好吃饭，不好好睡觉。只要说有姐姐带着他玩，可以做游戏，小孩子们表现得可好了。跟他说你要好好睡觉，他可老实了。这就是服务做到了极致，解决了痛点。

当前有一个新趋势，叫“商业+”。纯商业是不够的，比如万达引进了大健康的主题。这个变化的背后是消费者进入了主权时代。为什么要变？因为消费者变了。他们重品牌、重品质、重品位。过去重品牌，不成熟。第二个重品质，我们开始穿无印良品，不管有钱没钱，因为它环保，它品质好。今天有这些都还不够，我们要重品位，消费者对文化、产品、精神有需求。就在前两天大悦城高层领导全部出席，专门探讨文化与商业的融合问题，实际上就是品位的问题。

另外一个新趋势，是消费者发生了从消费升级、消费降级到消费分级的变化。去年大家讨论比较多的是方便面、榨菜卖得好，实际上是更多的消费在分级，各个阶层更加清晰，所以要把握住这个变化。

另外消费者要有更多的互动性，我们商超里面买卖分三种，站着的、坐着的和躺着的。站着的买卖最不好，因为卖家和消费者没有联系。坐着的，比如餐饮，有些地方非常火爆，前两天我到长沙去，一个5千平米的餐饮销售能做到1.6亿。另外一个躺着的，就是休闲体验，像SPA、美容、按摩这类，生意都还好。

最后我要说的是，规划设计怎么赋能商业？这里边就是要有一个甲方，从甲方思维迎合开发商，到乙方思维，要了解商务需求，最终要到消费者需求。比如蓝色港湾，曾经卖的时候，华润和大悦城一起竞价，当时大悦城的报价是70个亿，高出华润10个亿。后来，有一次大悦城与华润老总一起聊天，问起这个原因，华润老总解释是因为他们为项目改造预留了高额预算，对项目的规划设计几乎是推倒重来，这充分说明了规划设计的重要性。