原标题：瑞幸咖啡CEO万字演讲：看不懂我们商业模式的人请看这篇！
在5月29日于厦门举行的瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大会、暨全球咖啡产业发展论坛上，瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚回应“质疑”表示：瑞幸核心的商业模式与传统的模式相比，在收银方式、门店模式、客户关系方面有根本的区别。
钱治亚表示，到2021年底，瑞幸咖啡要达到开店10000家的目标。
以下为公开演讲全文：
瑞幸咖啡自成立以来就受到很多外界的关注，瑞幸咖啡颠覆性的打法也引来了很多争议和讨论，外界部分人对我们存在着质疑、否定，或者有些没有看懂，甚至有些是比较恶意的攻击，都有。随着一轮一轮的融资，包括IPO，这一轮的负面也达到了一个高潮。我今天在这个地方要非常郑重的感谢在座每一位合作伙伴，你们在各种谣言满天飞的情况下，在各种瑞幸将死的预言当中，一直坚持和我们在一起，坚持向客户提供高品质的产品和服务，再次感谢大家的支持和信任。谢谢大家！
我今天也想感谢一下这些负面。这些负面的新闻一方面使我们一直处于舆论的焦点当中，使我们一直得到了免费的宣传，使我们的消费者都熟知瑞幸咖啡这个品牌。另外一点，这些负面也使得我们的竞争对手产生了一些迷惑，没有看懂我们，使得我们有闷声发展的时间和空间，一年当中改变了中国咖啡消费现状，使得我们在咖啡的行业里没有出现像OFO、滴滴、优步这种惨烈的竞争状态，使得瑞幸咖啡在过去一年当中迅速的发展，走到今天全国两千多家门店，走到纳斯达克IPO的地位。所以，这些负面对我们过去一年的发展也是存在贡献的。
瑞幸咖啡作为一家公众公司，已经产生了足够的竞争壁垒，所以今天借着全球合作伙伴大会的机会，我也想向外界清晰、完整地跟大家讲述一下我们瑞幸咖啡商业逻辑和商业模式。
今天我的演讲的主题就叫瑞幸咖啡的商业模式及发展战略。这里面干货很多。
瑞幸咖啡是中国第二大，而且是增长最快的连锁咖啡公司。这里面有一个非常关键的信息，我们在开第一家店之前，实际上花了相当长一段时间，数百个工程师来构建信息系统。这个信息系统使得我们能够快速地支撑后面的发展。到今年三月份的时候全国的门店数是2370家，百分之百都是直营的。2019年全年的计划是再新开2500多家，到今年年底的时候，无论是在门店数量还是在杯量上都将成为中国最大的咖啡连锁企业。
瑞幸咖啡为什么可以这么快？核心的商业模式是什么样的？什么是新零售？我们的模式和传统的模式相比，核心是有三个根本性的不同。
第一个根本性不同就是没有收银台，所有交易都是通过APP来完成。
这个带来三个好处，第一个好处就是客户体验会更加好。举个例子，客户下单之后可以看到预计完成的时间，也可以自己设定他想去取的时间，客户完全不用在门店里排队。同时，客户也可以通过APP，很方便、很快捷地找到门店。客户还可以在点单之后可以通过APP看到整个咖啡制作的过程。这些都会对他的客户体验的提高有非常大的帮助，给他一个新颖的消费感受。
第二个好处，因为没有现场柜台点单，没有收银，使得门店运营非常的简洁、非常的高效。
第三个好处，通过APP和客户产生了强大的连接，一方面客户从开始消费第一杯咖啡，从下载APP开始就开始搜集客户消费行为的数据，了解客户的消费习惯，未来可以给他提供更好的服务和商品。另外，反向的可以根据这些数据不断的升级我的产品，迭代我的产品，同时给客户提供更好的价格，更好的商品。
这个是第一个根本性的不同。这个只是简单的线上一个小程序和线上点单有非常大的区别，我们的核心是百分之百通过APP进行交易。
第二个根本性不同就是门店的模式。我们现有的门店有三种，一种是优享店，一种是快取店，一种是外卖厨房店。战略重点是在快取店上，目前占比是91.3%，快取店主要集中在写字楼的大堂、企业内部以及人流量大的一些地方，面积20平到60平，小一点的没有座位或者有比较少的座位。
这种小店有三个好处，一个好处就是它面积小，开店时比较容易找，也比较容易扩张，开店节奏比较快，装修比较快。第二个好处是因为它小，所以它可以无限的贴近客户。第三个好处，因为小，可以装修比较简单、租金也比较低。这个是快取店三个好处。
优享店跟传统的门店差不多，更多是一些主题店。还有一些外卖厨房店，是补充没有开放到的地方，提供外送业务。为什么聚焦在快取店上？为什么核心提供是快取店的服务？大家看中间这张饼状图，这是中国咖啡消费的比例，大家可能认为咖啡就等于咖啡厅，但是我们把这个东西仔细剥开看之后，发现70%的客户是拿走喝，只有30%的客户是在店里面喝。我在美国IPO路演的时候，美国的投资人告诉我说，在美国这种成熟的消费市场外带的比例会达到80%到90%，只有10%的客户是享用第三空间在店里面喝的。所以，我们现在目前聚焦的就是让我们70%这部分外带的需求，带走的这一部分让他们的体验更好，所以聚焦也就是在这个部分。所以，我们不是在卖空间，是在卖咖啡，我们不是“第三空间”，我们说的是“无限场景”，我们就是要让我们的消费者随时随地的享用到一杯好咖啡。这个是我们整个核心的战略目标。
在这里也可以提一下，星巴克CEO凯文·约翰逊提到瑞幸咖啡的时候，他说星巴克提供是全方位的服务，所以客户体验比瑞幸咖啡要好。我想说的是对30%店内堂食的部分来讲，星巴克可能体验是不错的，但是对70%外带的客户来讲，瑞幸咖啡的体验比星巴克要好很多。后面的话，我会进一步讲，70%的客户消费的不是空间，而是咖啡的高品质、高性价比、高便利性。
第三个和传统模式核心不同点就是以技术为驱动，以数据为核心，我们与客户建立了密切的联系。传统的咖啡厅，你买了一杯咖啡走了，商家或者是说品牌企业其实不知道这个消费者是谁，消费者喜好是什么，完全不知道，甚至说消费者的评价是什么也不见得是知道的。我们用我们的APP和新型的零售方式和客户产生了联系。另外，在门店管理方面也用新型的技术驱动方式，用新型的门店智慧运营的方式使得门店运营非常的简单。这个是非常的关键。我们门店的员工不用点单，也不用收银，门店咖啡师关键点在于接到定单之后保持微笑，然后认认真真把一杯咖啡做好，打包好，等着客户来取就可以了。这是门店店员的工作。对店长来讲也不用管理库存、也不用管理排班，传统咖啡厅要做的事情都不用做，这些事情由系统来做，系统搜集大量的客户消费数据对销售进行预测，很好的预测订货应该怎么订，排班应该怎么排，资源的供给如何满足销售的需求。所以，对门店来讲门店就非常的简化，对店长、员工的工作变得非常的简洁和单一。在库存和供应链端，我们把供应商和客户和中央仓库打通在一起，系统自动根据销售的预测向上端供应商和中央仓库发送定单，完成无缝的供应链。
客户端、门店端和供应端三者的打通，一方面可以帮助我们提高整个运营的效率，在成本上产生巨大的优势。此外，很关键的是整个的信息系统，整个的数据使得我们非常有效的管控我们的质量。我们会管控到每一个定单，每一个客户下了定单之后，后面会让客户做点评，客户满意不满意的评价会关联到门店的KPI，同时有客服的人员迅速的跟上解决客户的问题，最后达到客户的满意。所以，整个门店的服务质量，每一个定单都是受到监控的。同时，我们还监控每一杯咖啡的出品，在每个咖啡机上都装上感应装置，在每个冰箱都装上温度计，大家知道咖啡的制作最关键是咖啡机的稳定性以及出品温度，这个对咖啡的品质是最关键的。传统的方式可能是靠人的责任心来看咖啡萃取的时间有没有超标，机器稳定不稳定，温度有没有降到五度以下，这些都靠人的责任心和态度来完成。我们靠的是什么？靠的是在每个机器设备上加上物联网的技术，把所有机器运行的数据都搜集到云端，通过后台的系统来进行监控，一旦机器运行的参数和指标有偏差的时候，我们系统就会自动的发工单给维修工程师，发指令给门店，告诉他这台机器要停，这台机器的出品已经不稳定，会影响到客户咖啡的口感。通过这个系统一方面提高效率，另外一方面来监控整个服务的质量和产品的质量。
在这个地方，要再次回答一下刚才主持人，包括陆总提到的外界都在说我们很快，我们快的背后有没有系统支撑，核心就在信息系统。传统咖啡连锁的行业或者传统其他餐饮的连锁行业，都是依赖人，要靠人的经验，要靠店长的决策，要靠店长的责任心管理门店。在我们这里责任心也很重要，更重要是我在训练我的系统，训练我的决策系统，我的决策系统会给出最佳的安排和指令，而不是靠店长的经验，另外，所有对门店品质的管理也不是靠某几个人的责任心，而是靠完整的数据记录，通过整个系统突破了过去连锁行业对管理这么多直营店的瓶颈和障碍。
对于传统咖啡行业来讲，最宝贵的人才其实就是那些餐饮的店长，但是在瑞幸，我们突破了这个限制，使得我们能在过去一年当中飞速发展，一年开出两千多家店，而且都管的非常好。所以我觉得有一个比方打的特别好，你说一百迈快不快，对奔驰来讲一点都不快，但是对拖拉机来讲开这么快已经散架了。实际上我们用一种更加先进的方式彻底的改变了传统行业的一些瓶颈，使得我们在过去的一年当中能有这样飞速的发展，达到今天这样的成绩。
前面讲的三点都是瑞幸咖啡核心和传统模式的不同，这三个不同组成了我们新零售的模式，同时，改变了整个咖啡的成本结构。前面三种是方法，最终的这个是最核心的结果，这个部分大家要仔细的看。两张图，以拿铁为例，左边一张是瑞幸成本结构，右边是传统的咖啡品牌的成本结构。红色的部分是是代表着单杯的成本，上面会有一些标注。我们来看看右边传统的咖啡品牌，单杯的成本22块钱到24块钱，一杯星巴克的拿铁卖32块钱或是35块钱。为什么要卖这么高，因为成本已经在24块钱了。在这个成本结构里面，最下面的是原材料，原材料的占比特别的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下来4块钱到5块钱，其中咖啡豆一块钱。今天在座有很多伙伴供应商，大家都心知肚明。更多成本花在哪里？在人力、门店、租金、装修、其他的运营效率的浪费。大家再看左边是瑞幸咖啡，瑞幸咖啡的原材料成本和其他的传统一样，我们还有更好的优化空间，因为我们的运行效率更高，但是这部分我们选用绝对等同于或者高于同行业的标准去选择我们的原材料。
今天在合作伙伴大会上，后面还会进一步在讲我们对合作伙伴的甄选的标准。原材料成本差不多，核心的区别在于租金和装修，另外一个是运营成本。在租金和装修上，传统的公司大店，而且非常好的位置，基本上都要人流量最大、最好的地方，一杯咖啡10块钱到12块钱的门店装修成本。对瑞幸咖啡来讲是一块钱到两块钱，为什么能有这么大的差别？一个是小店铺快取店面积小、租金低，而且也不依赖于门店的好位置，传统的咖啡厅或者说传统的餐饮行业是需要靠线下引流，所以门店要很大，位置要很好，但是我们不用，我们靠线上APP来引流，所以对我来讲门店位置是不是一定要露出，是不是一定要在金角银边，是不需要，所以整个租金就会便宜。除了面积小，还有单位的租金也便宜。所以，这部分的成本大大的降下来了，所以每杯咖啡租金的成本就可以得到极大的节约。
第二，整个运营的高效，通过技术使得人效更高，浪费减少，使得各方面的成本的支出都更低。今年的一季度的时候，我们的单杯成本是在13块钱，当然这13块钱不是第一天就这么多，随着我们规模的扩大和供应链的成熟和模式的成熟，单杯的成本目前是13块钱。我们现在目前的定价是多少？是定在24块钱。有很多人都在说，瑞幸咖啡补贴，说以后价格涨上去了就没有人喝了。瑞幸咖啡会持续补贴，但是这是大家对我们的成本结构并不太清楚，你要是以传统的连锁品牌的成本结构24块钱一杯来讲，以现在目前卖来讲是补贴，但是我的价格能够降到13块钱甚至还有进一步下降的空间，这样的话，就不是补贴了，完全有空间的。所以，对我们来讲，瑞幸咖啡的新零售模式是做什么事？用高品质，聚焦在用好的原材料，但是要大大的降低人效、门店、租金等等其他的管理上的浪费，让客户能享用到一杯高性价比的咖啡。
在讲到这个地方的时候，我还要再强调一下，瑞幸咖啡从来都是用好的，用贵的东西，原材料用好的，咖啡豆用好的，机器设备用世界上最好的，我们的牛奶用好的，配方用好的，糖浆用好的，所有这些东西都是好的，我们的供应商都是顶级供应商，包括仓储和物流的配送是DHL，用的是夏晖，外送用的是快递行业最贵的顺丰，包括我们的员工，我们给我们的员工付的薪水也是比同行都要贵出很多。比如说兼职咖啡师，麦当劳或者星巴克的兼职员工一个小时的工资，在北京这个城市是21块钱到24块钱，我们在北京给员工30块钱一小时。所以给员工付更高的薪水，但是通过我们整个新零售的模式，使得他的单位产出更多，使得单杯里面的人力成本下降。但是我绝对不会在品质上，绝对不会在供应商的选用上，绝对不会在员工方面去降低我们的标准。
好的咖啡其实不贵，好的咖啡就是在那四五块钱的原材料上。今天我们的演讲可能是颠覆了某些人的想法，但是我们其实必须要撕开这个外衣看，咖啡的原材料成本到底是多少？你应该为你一杯咖啡付多少钱？所以，瑞幸咖啡的核心品牌定位，我们品牌的宗旨也是我们最核心的竞争优势，就是我们的高品质、高性价比和高便利性。
前面讲了很多的高品质、高性价比，我们在目前单杯成本13元钱的情况下，13到24元都是我们可以卖的价格，所以实际售价可以是竞争对手的一半，但仍然保持有很高的利润。
除了高质量，高性价比之外，我认为高便利性也是非常重要的，因为一杯咖啡也就是十几元钱的事，很多人对价格可能也没有那么敏感，对他比较关键的可能是想喝咖啡的时候是不是就可以方便的喝到一杯咖啡，买到咖啡，买咖啡的地方比较近，质量也比较稳定。如果楼下有一家咖啡厅的话，绝对不会跑十分钟去买另外一个品牌，我认为整个门店的密度对我们这个品牌来讲是很重要的。所以，我们目前2300家门店是在全国28个城市，并没有像竞争对手铺到260家城市，因为我们认为门店的密度是非常重要。对还不方便买，还没有覆盖到的地方我们会用外送来做补充。在顺丰的合作下，我们也树立了行业的标杆，30分钟内慢必赔。到目前为止我们超过30分钟的订单占比只有0.4%，平均配送时间到了18分钟，这个也使得我们在整个的服务当中树立了整个行业的标杆和标准。
综合高品质，高性价比，高便利性，我认为这个是我们的核心优势。对传统的30多元钱的专业的咖啡连锁品牌来讲，我们的质量跟它是一样的，产品也不比他们少，甚至比他们更多，更创新。在性价比和便利性上远远高于我们的竞争对手和同行。对另外一类比如快餐，便利店，他们看起来东西也很便宜，我要说的是第一个我的质量和产品力是远高于这些品牌。第二个，我的价格也不比他们贵，甚至更加便宜。第三点我要说的是不管是哪一种业态，目前以我们在全国28个城市2000多家门店的密度也是没有其他品牌可以追赶的，所以高品质、高性价比、高便利性这三者的结合，使得我们在行业里面树立了牢牢的竞争地位。
在这个地方还要重点说一下瑞幸是什么，很多人认为是外送的咖啡，也会有一些层出不穷的品牌说要做外送，认为瑞幸的外送模式很轻，这个是很容易学。实际上，真相来讲，瑞幸不是外送咖啡，我在第一天就已经跟大家讲了，但是大家还是认为我们是外送咖啡。外送的好处是给客户提供了便利性，但是外送也存在一个问题就是外送的成本是不低的，每杯外送的成本要大几元钱，我相信也不是所有的消费者天天都能够去点外送的。我们瑞幸咖啡从进入新城市第一天起就大量的做外送，这个好处一个是帮助我们迅速完成了全城覆盖，才可以完成我们裂变的打法，使得迅速在进入新城市的时候就可以提供和我们竞争对手同样甚至更好的服务体验。
同时，我们会收集整个消费数据，知道客户的需求在哪里，我的消费者在哪里，我应该往哪里去寻点，接下来我们选的快取店会根据我们整个的热力图来有的放矢，去精准地进行建店和投放。随着快取店的不断的提高，外卖的定单占比自然而然从61%降到今年一季度的27.7%，但是不用担心，总量还是在进一步的提高。所以，瑞幸并不是纯粹的一个外送的咖啡，我们实际上是通过密集网点的建设给大家提供和外送一样的便利性。
中国这个咖啡的市场一直没有很大，这也是很多外界对我们的质疑，说瑞幸在咖啡这个品类上花这么多钱，烧这么多钱是不是值。这个市场是不是有我们想象的那么大，中国人是喝咖啡还是不喝咖啡，根据我们的调查来看，中国大陆整个咖啡销量和欧美相比，包括亚洲、台湾、香港地区这些比都是有非常大的差距，一年只有人均6杯，只有25%是现磨的咖啡，反过来像美国和其他地方现磨咖啡占了30%，这中间的差距非常大。
中国的现磨咖啡的平均价格是多少？30元钱。根据沙利文调查报告只有26%的中国的消费者愿意支付30元以上的价格来买一杯咖啡。大家知道，中国的白领平均收入就在200元到300元一天，所以一杯30元的咖啡对大家来讲是太高了。所以，我认为中国咖啡价格高，购买不方便，因为价格高，所以消费量也有限，这样的话店也没有那么多，购买也没有那么方便，所以抑制了现磨咖啡市场的增长。瑞幸以快速的发展和强大的规模构建了我们在座全球合作伙伴的供应链这个系统。但是这个供应链的体系并不是其他的中小品牌、其他的个人的咖啡店能够构建起来的。所以，整个的咖啡这三个痛点使得中国的咖啡市场还有非常巨大的发展空间。
也有人说中国是一个茶文化的国家，所以没有人喝咖啡。我们单独把日本的例子拿出来，中国香港和中国台湾都差不多，日本也是茶文化以主导的国家，我们看到60年代的时候和中国差不多，人均销量差不多，现在已经达到180杯一年，我们看到茶文化的国家并不是不消费咖啡的，茶和咖啡还是有非常多的不同，因为咖啡是一个非常健康的功能性的饮料，可以起到很强的提神的效果。随着中国人的工作、学习的压力，工作节奏快，在这个大的环境下，年轻人是非常需要一杯咖啡来作为提神的饮品。
瑞幸咖啡针对目前咖啡消费的现状和痛点提出高品质、高性价比，高便利性的品牌的定位，向中国的消费者提供每一个人都能喝得起、喝得到、喝得值的咖啡。
瑞幸也不仅仅是咖啡，咖啡是一个很好的生意，它高黏性，高频次，毛利也比较高，在我看来咖啡是一个非常巨大的潜在的一个市场，也是一个很好的生意。但同时，咖啡也是一个非常好的抓手。这也是我们为什么从做咖啡的第一天就要求我们的消费者下载我们的APP，通过APP和2000多门店，我们构建出一个强大的网络，一个销售的网络。在这个销售的网络上，除了咖啡之外，我还向我们的消费者提供各种其他的饮品，吃的，喝的，解决大家日常办公环境或者其他的场所消费场景中的吃的，喝的需求。所以，大家可以看到，我们过去拓展了果汁，轻食，我们刚刚推出了我们的小鹿茶系列，这个是奶盖芝士茶，也是非常受年轻人的欢迎。
我们的核心是在我们这个销售平台上，不断地去给我们的消费者提供高性价比，高品质的产品，通过我们大量的采购，我们直接向原产地采购，直接向最上游的厂家采购，然后同时利用轻门店，利用我们运营的高效，利用我们这个数据减少各种运营的浪费和损耗，使得向我们的消费者提供的价格永远是低于同行，低于市场的价格。
在这样一个商业的逻辑下，使得瑞幸咖啡不仅仅是咖啡，除了咖啡之外，我们还有非常大的强大的想象空间。瑞幸咖啡到今天为止，已经进入了非常高的壁垒和非常强大的竞争优势，而且进入了非常循环，形成了正向的两个飞轮，一个是我们门店越开越多，而且在门店提供的产品越来越多，就有更多的消费者在我们这里消费，因为能够满足他们日常消费需求。另外一方面，我们的消费者越来越多，我们数据越来越多，这时候我们的采购量越来越大，我能够拿到的价格越来越好。这样的话，就给我们客户提供的产品也会越来越丰富，提供的价格性价比也会越来越高。这就形成了两个正向的飞轮，使得我们在未来得发展中持续性的形成我们竞争的优势。
以上是完整的瑞幸咖啡的商业的模式和打法，听起来非常的简单，也非常的容易懂，核心的问题是在于执行，核心的问题是只有我们这个团队可以把这个事情执行得出来。
趁着今天这个机会。我发布2021年的门店战略目标，2021年底，瑞幸咖啡的门店将达到1万家，相信经过刚才整个商业逻辑的讲述，大家对我们到2021年一万家的目标和数据也不会再觉得我们是蒙眼狂奔了。
|
