2019年4月的一篇《外资疯狂抄底商业地产》，搅动了一大批人的心。

房地产商欣喜雀跃，不良资产玩家赶紧看了看账上的资产明细，而基金投行更是摩拳擦掌。

磨刀霍霍向猪羊。

商业地产真的迎来了春天么？

1

竞争将更加激烈

以购物中心为例，本来2018年预备新开业的商业项目数量超过850个，但由于各种原因而导致实际开出的数量是533个，整体开业率仅达60%左右。至2019年3月，全国开业购物中心项目约72个，商业总体量约532万平方米（不含专业市场、文旅项目）。而2019年全国拟开业购物中心项目约982个，商业总体量约8622万平方米！

看前面一片繁荣，却又有谁知道未来会厮杀至血流成河？

商业地产的未来没有想象中那么美。

2

你只是太快了

借着世界化的潮流，当今的我们越来越会为好产品去买单，真实价值才能走的长远，大家不再是单纯的追求廉价的基础款，而是更加认可商品品质，甚至去追捧背后的理念。手机要P30的，车要德系的，女包要法国的，化妆品要日本的。以往那种靠着廉价抢夺市场的陈旧观念正在抛弃。现在消费者越来越成熟，眼界越来越宽阔，只要商品品质优异辅以合理的性价比就能获得认同，但假如是没有过硬的产品质量和性价比，那你的产品即便打折可能卖也卖不掉。

货真价实，重要的首先是“货真”。

与上述情形类似的是，经历了全星球最大造房运动的中国人，缺的不是商场，更不是各种概念，而是让人心甘情愿掏钱的商品和场所。商业地产中充斥着各种高周转、快开发的地摊货，仿佛只要有了一栋楼就能招徕到商户，并能做成商业一样。多数是不成体系的开发理念和金玉其外的硬件设施，却没有从根本上去解决运营问题，无法保障商户的收益和顾客的购买意愿，只要求商户交租、涨租。

而这就是现状。

3

你的创新并不足以构成壁垒

还是以购物中心为例，这是世界上公认的长线投资产品，其获利需经过长期运营和持有，中国开发商因为实力有限和融资环境的制约，往往是对项目进行一种包装炒作的概念来进行经营，快速获利才是他们投资的真正目的。因为过分追求速度，积木填充式的方式使得整个购物中心凌乱无序，经营效果可想而知。

购物中心最重要的就是吸引足够多的客流进店消费，具有较高知名品牌的商家能够对吸引客流产生举足轻重的作用，可这些具有号召力的生产，商户进场，经营位置，面积实现等方面，都有着严格的标准要求。如果是一拍脑袋上马的商业项目在人傻钱多的状态下，只能通过补贴让利招徕商户。装补、免租、活动、排他、广告位，一层层的由主力店、次主力店商户要求开发商让利以保障自己的利益，直至最终的租金成本被转嫁在小商户身上。可这些承担着高昂租金的小商户，却没有享受到相应的优质管理经营服务。

真正是质次而价高。

同时这些拔地而起的购物中心有着明显的趋同性，外观漂亮，硬件设施很好，却是千篇一律的模样：

超市+百货、超市+影院、影院+餐饮

即使换一座商场后只是把家乐福换成了大润发，百老汇换成了CGV，星巴克换成了Costa。无非是你多了一座摩天轮，他多了一条地下河，开发商费尽九牛二虎之力抄袭了自己都感动哭的奇思妙想，但却没想到消费者并不很买账。

玩腻了，还不如去淘宝。

4

让价值回归

国内商业项目的操盘手，多数是由早期的招商人员或由传统的住宅团队人员来转变过来，真正系统在购物中心有过长期工作经验并受过系统教育的人非常少，缺乏管理现代化大型购物中心的经营能力。而开发商作为业主也并不重视这些内容，他们重视的一般都是招商前期，只要把商户忽悠进来就已觉得成功了99%。这导致了中后期项目经营困难，商户挣不到钱，又没有好的品牌营销展示，无法促成相应的交易活动。使得多数购物中心在半年后就出现商户欠租、解约、撤场、逃店。

根本的原因，就是整体的商业运营跟不上。

不过也是，运营又是一项极端琐碎的服务工作，事多钱少还背锅，不如去做招商。

可真正离开了商业运营，设计的再好的商业项目也无法长期经营下去。如同一个家庭，不是只有美貌与金钱就能过好。

只有好的运营才能保证商业项目发展，这才是真正的价值。

5

那么如何去做商业运营？

其实很多老牌的商业地产商都已给出了答案，比如凯德、比如华润、比如砂之船，他们都是靠运营来实现项目的长久发展和项目增值，多数人只看到他们长袖善舞的金融手段，但忽视了人家项目真做到了让多数商户挣到钱这个事实基础。当然虽然运营工作的方式各有差异，但路径都比较相似，在此我只说一些比较小的琐碎点：

一、前期对于项目有着合理的认知和规划

一）优质的地段与科学的商业设计

1、城市研究。对目标城市研究分为好几个方面，如南北地域、气候分析、城市政策、城市规划等方面。比如北方城市四季分明，会导致在项目自身设计时有着供暖系统的设计，进而导致商业的建筑成本增加。而南方城市雨季较长雨水较多，则项目的排水体系如何设计又与北方不同，是否需要在项目外部设置遮雨栏等，以便于引导顾客入场消费。政策分析又可以有效判断出当地政府对于商业地产的看法，譬如城市是以工业或是农业为主，城市未来扩展主导方向或城市对于居民消费的引导，城市规划方案等。

2、人口研究。其意义在于有效分析城市中的民族、年龄、出生率、学历层次、收入比、家庭比、客群等问题。如果能够有效的分析当地人口，就能精准的设计项目。譬如一座城市中高学历人口较多且出生率较高，那么项目中的文化娱乐、儿童零售、餐饮等项目均能够获得不错的业绩，商户的入住意愿较强。反之如果是一座农业人口城市，收入水平处于中下游，那么在项目设计时试图以高端奢侈品或潮流快消品商户作为主力店来设计就是荒唐的。了解目标客群的消费年龄、消费理念和价值观，得知顾客的价值取向问题。也是运营的一块基础工作，比如现在00后的存款是90后的两倍，他们的消费观与你60后的老板完全不同。衍生到现实中就会发现，美颜、自拍、汉服等等因素会与80后的消费理念不同。经营中有这些因素的商户更符合消费潮流，这也是这几年中商业地产中的商户为何会有众多的网红店的原因。

3、产业研究属于很多开发商并不重视的一个环节。譬如华南某工业强市引入了大量的工业企业。这些企业往往占地面积巨大，有着众多的厂房和宿舍且交通便利，开车半小时内就可到达市中心区域。很多开发商进入该城市后并没有去研究城市产业，只是为消化面积而强行建设5A级写字楼，而客户本身就有巨大的办公场所，小型办公经济的环境并不存在，你的写字楼租给谁？又卖向谁？

从底层逻辑来讲，站在现在世界经济的主旋律是产业分工的形态，能源、资源、制造、农业、金融、文旅、科技研发和工业设计，已各自被几大板块划定了边界，而且会是数百年持续的形态，其它国家毫无染指的机会。目前中国是以制造业为主，现在正在试图发展科技研发和工业设计和文创旅游这一块。制造业基本被东部沿海城市所垄断，西部城市只有越来越没落。所以所谓的城市化一定会是东部城市的崛起和富裕的过程，但目前大量的城市都到了工业化的后期，要往高端科研和工业设计这个领域导入，以前关注的是如何培养制造业流水线工人，对于基础科学没有任何重视，所以要搞科技研发，就需要大量的科技人才和大学来推动。举个例子，深圳这些年是以小型科技公司为主，他们的诉求的就是要有优秀的服务环境且办公面积并不大的商业写字楼作为办公场所。那么在商业办公中，是否有合适这批人核心诉求的环境？是否是以小型办公环境为主？假如将城市转换为柳州，同样品质的写字楼是否能受到追捧？这些都是需要在前期定位时进行深入研究的。

6、商圈。商业地产比拼的是项目地段，更是对于一座城市中商圈价值的认定。可商圈也分为很多种，比如增量商圈、稳定商圈、塌陷商圈等等形态。譬如在增量商圈类型中获得了一座商业地产项目，就可以无惧项目自身的形态、设计、类型和定位问题，基本上只要是有产品推出就能使得商户获得相应回报，因为消费市场需求是在不断增长，所有人都可以赚到钱。而在持续性商圈中，就需要比拼项目的空间、调性、品牌、租金等各种因素，看谁家的产品更符合消费客群的真实需求。而若是塌陷商圈，那么就存在着恶性竞争，持续衰退的情况，大家都会杀红了眼。当然塌陷商圈的成因比较复杂，比如交通改道、城市规划、环境整治等都有可能促成，这对于在前期拓展或投资过程中的决策有着重大影响的因素，往往没有被重视。以电影院为例，目前国内一线城市成熟商圈已趋于饱和状态，这是由于商圈内消费客流总数有限，商业项目却在不停增长。一座综合体就有一家影院，十座就有可能有十家，持续性商圈内的消费客流总量却还是固定不变，假如在此类型商圈内再多出现数家影院，势必导致商户盈收下滑甚至血本无归的情形存在，因为商业供应超过了总客流的临界值。

7、租金的审定与收缴也是运营工作中重要的一部分。只有在一开始就对于租金回报测算时的市场未来状况有着合理认知，才能够清晰测算出未来的租金增长幅度以及发展趋势。

二）建立认真的策略来对待商户

比如制订租户行为管理规范，加强租户的统一管理。设计、装修、设施、产品、治安消防、环境卫生、停车场的使用等等的一切，自身先应有一套科学的体系逻辑并严格遵守。

管理别人前先管好自己。

三）善待你的法务

一座购物中心之中，最能够看到全部秘密的只有三个职位。

操盘手、会计还有法务。尤其是法务岗，他的笔下一个字也许就能扭转乾坤，毕竟即使过OA流程时，会签栏中的几十位领导中只有他才会真正的看一遍合同。

而采取宽紧结合的租金收取策略、运营中的真意表达，文本中的逻辑顺序和因果关系，多数是要靠他来撰写。

开拓一个新商户的成本，是维护一个老商户成本的六倍。

二、靠前期标杆项目展示强大的运营能力，让商户实实在在看到能盈利，在开业前制订相应的计划：

一）选定合适的商户进行落位

让具有受到市场认可且与自身定位相契合的商户进场。招商不是什么商户都能招进来，只有先对自身项目有着清晰的认知后才去招徕，并达成合作共识。

二）制订认识系统及推广计划

在开业前制订购物中心业态认识系统，使消费者能深刻认识购物中心的业态功能、分布、定位和组合方式，消费者在认识到购物中心的业态后，再进一步地深入认识和了解购物中心内所引进的国内、国外等知名零售品牌以及这些品牌在国际上的相关地位。另外制订向消费者进行促销推广的计划，并锁定开业时的促销对象进行宣传，以求一炮而响。这个促销对象有两个方面，一是消费对象，即什么样的顾客会来，会消费。二是自身的商户对象，即促销活动的参与对象，是联合主力店进行、或联合次主力店进行、或个体零售进行、或联合三方一起进行，均要有明确的规划。

三）制订有轰动性的市场推广计划

制订开业时对消费市场有轰动性的市场推广计划，使购物中心在开业时对所在城市的消费市场制造出轰动性的效应，从而使消费者清楚其所在城市有一个主题鲜明、业态合理、品牌林立的购物中心已正式开业。

三、开业后尽可能的达成前期的各项经营方案和规划，以系统的管理运营能力帮助中小商户：

一）帮助商户经营

商户的发展并不是与你无关。

一个好的店长能够让一家门店走上正轨，也能让一家店陷入绝境。但实际上由于管理半径和个人能力的问题，很多店铺初期的店长并不一定有着充分的能力和经验来掌控店面，进而导致店面亏损的情况比比皆是。所以购物中心的运营者一定要想尽办法来帮助这家店面成长，比如通过购物中心中同类型产品销售数据比较之后，提供受欢迎产品与不受欢迎产品的对比模型以发现畅销品和滞销品、对商户的营运管理过程的采购产品、采购条件、店铺形象、促销方式、人员管理方式等各环节提供专业的有针对性的零售营运整改意见。

尽可能的让他们度过第一年的经营期。

二）建立业绩欠佳商户的长期联系机制

比如与品牌方总部或高层人员定期会面并对存在的问题分析后提出解决方案。诚恳的倾听商户需求是商业运营中的基本要求之一，商户才是购物中心的衣食父母。很多项目的项目总对商户吃拿卡要，百般欺压，完全是没有搞清自己的位置，就是利用手中一点点的小权力来捞取自己的好处。购物中心最主要的业务是为商户服务，商户经营业绩的好坏直接影响着业主的利益。

可多数购物中心的操盘手对商户的经营需求理解得并不充分，商户不是待宰的羊。

三）制订奖惩措施

比如购物中心对一定时限内商户达成全场前三时，对该门店、店长的奖励措施，再比如对整改后依然无法提升的业绩欠佳商户进行合同约定责任，切切实实做到赏罚分明。

四）分享消费情报

对于购物中心消费者在不同位置、不同年龄、不同性别的消费者数据收集，并分享给商户，并对未来的三年内的消费趋势进行论证后相互进行策略调整。

6、

商业地产的下半场，运营为王

不管你承认与否，传统的商业模式已经在发生变化。真的就是真的，假的就是假的。共享经济本就是个伪命题，地产和互联网也是旧有模式已无法支撑继续高速发展，行业的玩法已在开始转变，谁先转的快谁就能活下去。但不管如何去转变，只有从真实逻辑去推导，才能在下半场存活下去。不是靠营销、不是靠金融，而是靠顾客的认可才是最终的壁垒。

商业地产如果沿袭传统粗放经营的模式，路只会越走越窄。

唯一出路，只有是以运营为主。