百联高管透露，集团及百联股份董事长张新生将调任上海市经委副主任，其职位由宝山区区委书记薛全荣接任

    上海百联集团正酝酿重大的人事调整。

　　另一位百联集团原高管进一步透露，有关组织部门上周已与张新生谈话，预计下周左右宣布；此前的3月中旬，上海市政府有关部门对重组三年以来的百联进行了考核，分别找百联下设八大事业部的老总作了谈话。

　　以上消息得到了上海市经委一位重要官员的证实：“我听说了这件事情，这是一次正常的人事调动。”

　　4月4日下午，记者拨通了张新生的电话，张语气平静，并不否认调任的事情，只是说：“我没法讲，现在不方便发表意见。”也有意见认为，调令下达前，并不能完全排除此次调任依然存有变数的可能。

　　考核百联

　　张新生和王宗南的首届任期都是三年。

　　从去年年底开始，关于张、王二位最高领导中将有一位离任的消息就不时流传。

　　2003年4月24日，拥有7家上市公司、销售规模超过700亿元的上海百联集团横空出世，到2005年，总资产达到275亿元，并以总销售额1100亿元的规模冲击世界五百强。

　　但在最关键的两个方面，百联集团一直面临挑战。

　　第一是内部整合。百联集团由四大商贸流通集团组建而成，2003年挂牌后，成立八大事业部，陆续完成组织架构和人事方面的调整；接下来应是资产的实质整合，董事长张新生当时明确表示要“消除同业竞争”，这也是组建百联的重要意义之一。

　　三年后，在最让业界感兴趣、拥有中国最大两个超市（联华超市和华联超市）的超商板块，实质性的整合一直未能有效推进，而曾经一直以2位数以上速度扩张的华联超市，到后来却跌入了销售下滑4％、净利润下降44％的境地。

　　即使在已完成整合的百货板块，百联股份内部也存有意见：“现在的业绩相比当年两个上市公司的业绩差远了。”2004年，百联股份的净利润是1.4亿元，而在合并前，第一百货和华联商厦最好时业绩总和可以达到2.2亿元，“现在合并后的业绩只相当于当初第一百货一家的业绩了”，而为了合并，百联集团却付出了几千万元的成本，这还不包括吸收合并时对华联商厦壳资源的放弃。

　　第二个方面，是百联集团当初“整体上市”的战略未能实现。今年1月15日，张新生正式对外承认，百联的整体战略已经发生调整。因为诸多困难，百联不得不将整体战略调整为以“百货、超商、物资”分别为平台整合旗下资产，这是一个变通之举，它反过来说明的无非有两点，要么是操作中的确“难度太大”，要么就是当初的目标设定有问题，但是偏偏不巧，就在前不久，晚于百联重组的锦江国际集团已经开始启动整体上市工作。

　　人事布局

　　上海市社科院一位长期关注百联集团的研究人士认为，此次的调任方案意味深长，因为张新生的接任者薛全荣曾经与王宗南共事。

　　据介绍，早在上世纪90年代初，王宗南和薛全荣分别担任上海市黄浦区商委主任和计委主任，后来又同时成为区长助理。王之后担任分管商业副区长，薛则调任虹口区分管商业副区长。外界对两人的评价都是“强人”。后来，王宗南发展联华成为中国最大超市，而薛全荣也以其“聪明”、“写的一手好文章”仕途顺利，做到宝山区委书记。

　　一位原黄浦区政府官员分析，调任薛做董事长，反映的是对于王宗南的支持。一方面，两人曾经的共事关系会使得合作具备信任基础，双方会相互尊重对方意见，从而解决此前百联集团内部过强的黏性；另一方面，薛是政府官员背景，并不具备多少零售实务操作经验，相反王宗南已经在零售领域摸爬滚打十多年，更以“超市一哥”名头享誉海内外，这会在客观上导致两人进行明确分工，各自分管自己最擅长一块。

　　而此前在百联集团内部，已经进行了一系列的人事调整，自2005年以来，陆续有14位副总以上的领导完成职位调整。其中比较特别的，分别有如下调整。

　　一是原百货事业部总经理汤建华于2005年12月调任兰生集团任总裁，其空缺职位由购物中心事业部总经理黄真诚兼任，黄随后担任百联股份总裁。黄在百联组建前是友谊集团副董事长，而王宗南是友谊集团的总经理。汤建华的调任事发突然，很多人不明所以，汤是张新生在百货板块的得力助手，因其原先领导的东方商厦业绩斐然而被委以重任。

　　二是2005年2月起，原联华超市商品部部长张国宏调任华联超市任总经理，此举在一定程度上打破了外界的一个悬念——张国宏的到任为后期联华超市合并华联超市埋下重要伏笔。

　　三是原超商事业部总经理朱家骝因年龄关系而于2006年1月请辞，由原联华超市董事副总经理、百联集团超商事业部副总经理华国平接任。

　　“百联模式”

　　“这才是壮志未酬啊！”一位百联人士如此评价即将发生的调任，百联集团原来的蓝图由张新生一手描绘并付诸实施，现在，蓝图未就，人却要离开了，那么随之而来的问题就是：百联何处去？继任团队又将会有什么样的作为呢？

　　上海市流通经济研究所所长汪亮认为，当初组建百联，是在国有资产战略性布局背景下有进有退，而国有商业资本过于分散，集中度不高，如果国资直接退出零售竞争性领域，将可能出现“贱卖”的可能，因此才组建百联以提高资产集中度，通过整合提升附加值，再在此基础上实现股权的多元化；现在，流通领域的竞争和政策环境都发生了变化，中央政府扶持大型流通集团的意图十分明确，因此百联之路肯定还会继续走下去，整合以做大做强的道路依然不可避免，即将发生的调任实际上也体现出了上海市政府的这一考量。

　　那么也就是说，张新生的未竟之路，下一届团队还将继续走下去，他所遇到的困难，下一任还将继续遭遇，尽管有些困难可能至今还不知道是否能克服，何时能克服，它们包括：按照现行法律法规，由于百联旗下6大上市同时分布在国内A股、B股和香港H股，股权结构极为复杂，如果要进行彻底的资产整合，将牵涉到不同证券市场的众多投资者，利益极难调和；同时也存有诸多政策限制，每动一步都可能意味着要有一个创新。

　　因此，可能需要反思的，还是在于新环境下百联的模式本身，正如百联股份一位高管所说：“到底要的是做大，还是做强？先做大，还是先做强？”