“与其说总体泡沫，不如说结构性泡沫。普通的大型购物中心过剩，却缺乏精细化开发与运营的购物中心。”

    Shopping Mall，这种流行于全球的商业形态一来到大陆，便以其独特的魅力吸引了众多开发商的眼球。然而，大陆的造MALL运动如火如荼之时，中国购物商场可能因国民消费能力较低及供应过量，正面临泡沫化风险。

    相关调查显示，中国的MALL在沿海地区和发达城市明显过剩，例如大连等城市人均商业面积远远超过每人1平方米，而沿海地区商业面积以不超过人均1平方米为宜。内陆部分城市也有盲目开发的苗头，但是总体上没有发达城市严重。

    深圳NEW MALL商业管理公司总经理杨宝民认为，一方面目前沿海地区和发达地区还难以支撑太多的购物中心，另一方面大型购物中心本能够通过良好经营淘汰老旧的商场，但如果新开发购物中心经营不好就根本无法起到更新换代的作用，因此产生了严重泡沫的现象。

    “与其说总体泡沫，不如说结构性泡沫。我们一方面产生大量垃圾式购物中心和商业步行街，另外一个方面，中国没有亚洲领先的购物中心，而所谓的领先是指建筑与商业设施领先，以及商业形态和服务领先。”曾大量调研了国内外购物中心的杨称。

    “而国内目前的情况是，普通的大型购物中心过剩，精细化开发与运营的购物中心缺乏。不能因为缺乏购物中心，就开发粗制滥造的购物中心，应该根据商业活动的内在需求开发精品式的购物中心。”杨表示。

    Shopping Mall最早出现在欧美发达国家，约有100年的历史，其组成要素包括七个方面：一是购物中心的策划、建立、经营都在统一的组织体系下运作；二是适应管理的需要，产权要求统一，不可分割；三是尊重顾客的选择权，为顾客提供一次满足购物的服务；四是拥有足够数量的相邻而又方便的停车场；五是拥有良好的购物环境，对顾客健康无损害，提供娱乐、休闲等特色综合服务；六是统一的商业形象，以统一经营政策进行营运；七是有创造新商圈或更新地区面貌的贡献。

    世联顾问提供的资料显示，国外郊区型大型MALL的发展条件是城市人均GDP水平达到4000美元、公路发展极为充分、城市家庭汽车拥有率达15%－20％。国内之所以与欧美发展大型商业地产发展的GDP水平有明显的差距，但仍然能够发展大型商业地产项目，主要原因在于其人口密度远远大于欧美城市的人口密度，消费总量决定大型商业地产发展的市场潜力。

    商业地产的市场潜力虽然存在，但是如果用MALL的组成要素来衡量就不难看出，目前国内的MALL甚少有能完全符合标准的。

    “如果购物中心能做成精品，并做到亚洲领先，淘汰传统商场是一件好事。精品式的购物中心不是指商场完全经营精品，而是从开发到运营整个过程精细化。”杨宝民认为内地的MALL应该多吸取我国香港、韩国和欧美的经验。

    世联地产顾问有限公司北京分公司总经理周晓华也认为，国内开发太盲目，不认真策划和设计规划购物中心，开发一大批不够优秀的购物中心会浪费社会资源。

    经营地产还是经营商业？

    盲目开发的症结究竟在哪里？业内人士坦言，是商铺销售的暴利驱动。MALL形态本身没有错，但在发展商眼里，开发MALL的目的实际上就是销售商铺。以地级市为例：开发一个2万平方米购物中心的建设成本是每平方米4000元，而销售价格可以达到平均每平方米8000元以上。住宅的成本是每平方米1500元左右，销售价格也就是每平方米2000元左右，利润空间完全不一样。正因为商铺比住宅利润高得多，很多MALL的开发者根本不考虑物业的长期经营问题。

    而且，从目前的市场情况来看，开发购物中心除了赢利丰厚，风险似乎也不是很大。据世联地产周晓华介绍，在供应尚未出现过剩的市场开发购物中心的风险和住宅差不多，但在供应过剩的市场其风险要远远大于住宅。“在目前购物商场供应不足的情况下，开发商把目光从住宅转向商业地产并乐此不疲也是可以理解的。”周称。

    但杨宝民和周晓华却都表示，虽然一次销售利润丰厚，但购物中心应以经营作为开发的核心和目标，不以销售商铺作为购物中心开发的核心才是正道，这也是很多购物中心开发失败的原因所在。

    “但现在的问题是，很多开发商较少考虑到销售商铺后保证项目经营这个环节，而是像普通的房地产开发一样把商铺卖出去后就置之不理。”周晓华说。

    “着眼于短期谋利对操作商业地产是非常有害的，商业物业必须做长期经营的打算，卖掉商铺只是商业地产操作的表面成功，真正的成功是长期经营好物业。”杨称。

    “正确的选择应该是，以经营作为购物中心开发的核心，以销售商铺作为购物中心开发的辅助。商业地产开发行为和发展商的理念密切相关，而发展商的开发理念又和地域文化密切相关，以闽南文化为例，其过于注重乡党观念和短期谋利，不愿意接纳国外先进的购物中心管理思想，反映在开发行为上，就是不重视解决大型购物中心的经营问题，而大型购物中心的失败往往从商铺零售开始，这方面的教训不胜枚举。”

    购物中心运营策略

    购物中心的最大特点是统一管理和分散经营。管理者对购物中心实行统一的集中管理，购物中心的日常运行、保安、清洁、维修进货和促销活动等都是有组织地进行，公共空间实行统一管理，供所有的零售商与购物者共享。商铺经营者不参与管理，但定期交纳管理费用，而所有者与管理者都参与经营。

    “购物中心在我国发展很快，但是对购物中心精髓理解不深，投资的许多购物中心缺乏精心规划，运作管理方式依旧是传统的百货管理方式，致使许多购物中心销售或经营失败。”杨宝民说。

    杨认为，要想真正经营好中国的购物中心，首先应该明确购物商场投资方的类型。作为大型商业建筑的投资方，可以分为两种类型，一种是资金充足的大型集团，只出租不销售，重点考虑经营与商铺增值就可以了；另外一种是资金不充足的投资方，必须通过销售商铺回笼部分资金。在这种融资不充分的前提下，销售商铺应保留经营权以保证项目经营的成功。

    “销售的商铺采用两种方式统一经营，一种是开设主题百货，例如白领风格、大众化价位的百货，另外一种是主题商业街区，例如韩国青春动感街区。销售的商铺要组织起来，形成有效的经营。”杨称，“把经营作为核心就不能忽视购物中心里的租户，不论是购物中心的前期定位，还是后期的经营，租户都起着很重要的作用。”

    购物中心的类型与特点在很大程度上取决于租户构成。在承租户确定后，还需要根据租户的需求和购物中心自身的需要，确定他们在购物中心的位置，为他们提供专业化服务，以促进共同繁荣，给购物中心带来最佳经济效益。

    核心租户对于人流起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。核心租户的位置需要事先确定，大型购物中心的核心商店适合放在线性步行街的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。对于10万平方米以上的购物中心，假设核心租户是两家大型商场，开发商最好联合商业管理公司自营一家主力商场。其优点是：可以有效调控业态，分摊营销成本，提高购物中心经营效益，增强商铺投资者信心。

    “承租政策就像是放水养鱼，发展商与商户一同成长，因为购物中心经营具有长期性特点，应当以合理租金和优质服务将整个购物中心做热，而后再根据运营状态逐步调整租金。”杨宝民再次强调，“解决出租和销售矛盾的核心在于商业经营，只有将产权分散的商铺统一经营才能解决出租与销售的矛盾。”