11月8日，凯德集团总裁兼首席执行官林明彦在接受记者在内的群访时称，凯德近两年来花最多精力做的事情是重组组织架构，通过精简布局以明确其专注于核心市场的策略。2013年初，林明彦接任凯德集团总裁，随后主导了一系列变革。

　　首先，凯德主要业务所在的市场，无论是中国还是新加坡都有较大的变化。另一方面，中国的城市化进程已经发展到新的阶段。城市化初期最主要是解决住的问题，从2012年开始，大的转折已经发生。中国的城市更需要城市综合体、城市配套设施。

　　在互联网时代，网络正在改变许多企业的运作方式和盈利模式。“这些大的趋势会影响到我们，必须精简架构，不同单位的协同效应才能够最大化。”林明彦称。更重要的是，简单法则能让一家公司行动更快、更敏捷。

　　凯德集团的前身嘉德置地(更名前)的组织架构十分复杂。凯德集团与新加坡航空、星展银行等均为新加坡淡马锡控股企业，2000年正式由百腾置地和发展置地合并后，从一家传统的钢筋水泥地产公司转型为房地产企业，并自此开启扩张之路。最多时，凯德集团拥有9家上市公司，6个信托基金和16支私募基金。

　　“在这样一个框架下面，资源的分配受到很多约束。”林明彦坦言。受上市公司制度限制，凯德不能轻易追加某一个业务的投资，把资金从一个业务单位转移至另外一个业务单位也不容易。

　　自2013年起，凯德集团启动组织架构的战略调整，原有的八大业务门类会划分成四大业务单位，分别为凯德新加坡、凯德中国、凯德商用和雅诗阁。其中，凯德新加坡的业务包括新加坡和马来西亚住宅和商务项目开发业务。凯德中国负责在华所有开发和房地产金融业务，包括住宅、商务房产、综合体项目及城镇开发业务等。

　　对于法律架构的调整，凯德选择了将旗下两个公司进行私有化。2014年4月，凯德商用宣布母公司凯德集团将以每股2.22新加坡元，将公司私有化。当时凯德集团持凯德商用约25.44亿股，占已发行股份65.3%的股权。最终，凯德集团以每股2.35新加坡元完成了对凯德商用的私有化，凯德商用也于7月22日上午9时从新加坡证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司除牌。

　　凯德商用原本只是嘉德置地(更名前的凯德集团)的一个购物中心业务部门。2004年，嘉德置地将购物中心部门分出来成立了凯德商用，并逐渐发展为集零售地产投资、开发、购物中心运营、资产管理和基金管理为一体的零售地产全产业链业务模式。

　私有化之后，凯德（专题阅读）商用重新成为一个业务部门，而非独立的公司。此外，凯德还出售了所拥有的澳洲置地(Australand)的股份。今年8月份，整合工作才告一段落。

　　所有的动作都围绕一个目标。明确的战略发展方向在于聚焦中国和东南亚市场。在中国深耕北京、上海、广州、武汉、成都等五大区域，聚焦于综合体战略。

　　作为新加坡在华最大的外资企业之一，已经进驻中国市场20周年的凯德集团，在华近五年(2009-2013)累计注入外资金额约39亿新元(约合192亿元人民币)，占同期新加坡对华投资额约一成。

　　11月9日，新加坡总理李显龙在北京出席凯德集团主办的“2014对话中新经济发展”活动时发表主题演讲时提到，“凯德在中国已经有8座来福士城，但在新加坡其实只有1座。”他希望新加坡企业能进一步加大在中国的投资。根据我国商务部数据显示，新加坡在2013年是中国最大的投资来源国。

　　和林明彦同时参加专访的凯德商用首席执行官廖茸桐不无感慨地说，“过去20年里最后悔的事情可能是没多拿几块住宅用地。”但林明彦也感慨，正是适时的取舍，令凯德处于相对领先的地位。比如，在国内开发商争抢住宅业务时，凯德已将主要精力放在综合体的建设。

　　目前，凯德在中国46个城市运营超过150个项目。财报显示，2013年凯德在华资产已超过700亿元，占比跃升至45%，息税前利润逾36亿元，贡献率超过四成。未来仍会加大在中国区域的投资。林明彦透露说，3年内，凯德将有50个地标项目落成，投资规模达1800亿人民币，其中至少一半在中国。

　　对于中国区域的投资是否超过50%，并不是林明彦所最看重的。他强调，凯德从来不会为了一个目标而将公司置于危险境地。凯德多年以来保持低负债率发展。“我们希望能够保持一部分业务在中国以外其他的城市，接触不同国家和城市的理念，能够在不同地区之间可以有互补的协同效应。”林明彦解释称。

　　而透视这家公司，集中、平衡、规模的法则无处不在。