面对记者，万达集团董事长王健林最常挂在嘴边的词汇便是创新。在万达的企业文化中，创新具有着独特而重要的地位，而万达集团创新的最大成果，便是商业地产的订单开发模式。在这个模式下，万达成了与“世界500强一起跳舞的人”。

    《中国经营报》：在相当长的时间里，万达集团推行的所谓商业地产订单化的开发模式，更多被概念化了，究竟“订单地产”的实质内涵是什么？

    王健林：我不希望在外界看来，这(定单)是一个概念。因为这是一种切实的运营思路，是万达集团在商业地产开发不断失败的过程中总结出来的。简单来说，“定单地产”有四个层次，一是联合协议，二是平均租金，三是共同设计，四是先租后建，这是我们的原则。

    联合协议就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达选择的这些合作伙伴，要不就是世界500强企业，或者是亚太地区的行业领先者还有国内的“老大”。我们和他们签订协议，万达走到哪里，他们跟到哪里。当然，万达要保障建设的商业地产符合他们的要求，这是“订单模式”的核心内容。

    《中国经营报》：建立这些联合协议肯定需要不断地谈判，万达如何解决谈判成本和自身规模扩张速度之间的矛盾？

    王健林：平均租金其实就是解决这个矛盾的手段，为的是降低谈判所消耗的成本。全国除了北京和上海，我们与合作伙伴都确定一个平均租金。在经营好的城市，我的租金不提高，万达舍弃一部分利益；在经营相对不好的城市，就有合作者舍弃一部分利益。由于他们与万达有全国范围内的合作，所以，最终的利益会得到平均。

    另外，出于风险防控，我们按照合作伙伴的要求建设商业地产，保证了不会出“废品”，因为不同的零售商的要求是不同的。建材商要求每平方米的荷载是4吨，普通超市是1吨，图书零售商是400公斤，如果不在建设之前就共同设计，最终的结果不堪设想。还有先租后建，我们的要求是从建成后的91天开始支付租金。我们的租户都是大企业，不会出现欠租的情况。

    《中国经营报》：订单模式的核心内容是与大型零售企业。但据我所知，像沃尔玛这样的500强企业，在世界范围内也没有和哪家企业签订战略合作协议的先例。

    王健林：的确是这样，我们最开始提出与沃尔玛签订一个长期的战略合作协议，对方也是不接受的。当时和我谈判的是沃尔玛的亚太区总裁，是一个华人。当我提出能不能签一个长期的合作协议时，他笑了笑，说“以后再说吧”，那时确实碰了钉子。

    但第一次不行没有关系。在和万达合作了几次之后，沃尔玛发现利润、客流确实不低，他们提出要在下一个项目中继续合作。我们当时就提出来可以，但要签一个长期的战略合作协议——万达的商业地产开发到哪里，沃尔玛就跟到哪里，他们考虑了一下，也就同意了。

    于是，有了和沃尔玛的协议，其他的零售商也就都好办了，500强的老大都能签，你为什么不能。所以，说到底，还是看你能否给他们带来更大的利益，在利益面前没什么不能突破，双赢是惟一的选择。