在国内，不乏一些凭借自己独特发展模式，保持良好发展势头的商业地产企业，这些企业的经典模式被广泛复制。而宁波奥特莱斯广场倒闭等事件也提醒人们，商业地产的开发建设一定要遵循其内在规律，不可简单套用住宅运作模式，或者简单拷贝其他成功项目，否则失败是必然的。

      在融资环境恶劣，群雄逐鹿的中国商业地产市场，究竟何种商业模式能最终胜出？纵观国内代表性的几大商业模式，似乎都还在持续摸索，目前尚未找到最佳的答案。

      商业地产运营最重要的几个环节是融资、商业运营，资产溢价，其中融资是发动项目，资产溢价是找到合适的退出方式。“商业地产企业的商业模式，就是解决这些问题的方式。”高和投资副总裁陈方勇表示。

      央企外企学不来

      “华润和中粮起家的时候，他们并不懂商业地产。但是，由于有母公司的资金及资源支持，有了很高的起点，一开始就能够在最好的城市拿到最好的土地，专注做好经营。然后，他们可以有一个很长的时间，慢慢培育项目和团队。”在中国商业地产联盟秘书长王永平看来，以中粮、华润为代表的央企商业地产平台，具备民营企业无法企及的资金优势。“但是，从2011年下半年起，政府规定央企不能够随意为旗下地产平台提供融资支持，他们如今也不再像过去那样财大气粗了。”

      而诸如凯德、恒隆、阳光新业等企业，要么是纯粹的外资背景，要么有外资基金作为大股东，他们做的项目都是以自持为主的纯粹商业项目，很少销售物业。这些企业的优势是海外的融资成本，远远低于国内企业。“凯德的资金成本在3%左右，国内的上市公司中，万科的融资成本是7%。而那些没上市的企业，通过民间借贷、地产基金等方式融资，成本在15%是很正常的。”中国商业地产同盟会秘书长王少山告诉《中国经营报》记者。

      与本土民营企业做的城市综合体不同，凯德商用的产品采取100%持有的模式。凯德商用中国区总裁骆伟汉表示，凯德商用中国有母公司的资金支持，经营思路是房地产管理的方向，规划一个项目通常是以整个项目的租金回报率稳定上升为目标。

      万达模式被广泛模仿

      比起资金实力雄厚的央企和外企，资金匮乏的民营企业运作商业地产，无疑更为困难。为了筹集现金，积累资源，民企所能做的，只剩下销售物业。

      “对于众多民企而言，万达模式比央企模式更容易复制。”某大型商业地产企业高管陈立说，从第一代产品到如今呼之欲出的第四代产品，万达摸索出了被称之为综合体的租售平衡模式——将百货商场、超市、写字楼，公寓、酒店、步行街、影院、餐饮街等业态放进一个数十万平方米的综合体中，只留酒店和商场自持，剩下的面积全部卖掉。“很多企业学习万达，将持有部分尽量减少，多做销售。”无论是被业界称为“小万达”的宝龙地产，还是光耀东方等民营企业，操作思路颇为类似。

      在众多业态中，销量最大、利润最高的，便是步行街商铺，其面积小，总价相对较低，经营流转也比较方便。万达的前两代产品，都是纯粹的商业项目，只有商铺和主力店两种业态，体量也不大，这样的项目可销售的物业小，风险就更大。万达规划中的第四代产品，体量进一步扩大，通过不同业态物业的售卖，来保证现金流的稳定。

      除此之外，万达自2005年之后推出了“城市副中心”的概念，开始在城乡结合部拿地，力图实现“以万达广场再造一个城市中心”，不再执著于在城市核心地段拿地。

      紧随万达之后的宝龙，亦学习这种方式，在三四线城市的郊区拿下大量土地。“宝龙的模式，被称作是 恒大加万达 ，即在三四线城市拿大片土地，商业项目虽不太成功，住宅却卖得不错。据说宝龙青岛城阳的地，均价就是几百块钱一亩。”陈方勇说。

      以综合体概念拿便宜的地，订单模式，引进主力店，销售物业，这是很多企业能够模仿的，而且这样的同质化产品在各地都非常多。但是，万达将产业链延伸到百货、影院、KTV的能力，则是这些跟随者无法复制的。

      SOHO模式风行一时

      实际上，购物中心的规模决定了谁能先跑马圈地，谁就更有机会胜出。“一个城市可能只有一两个核心商圈，这家公司在最优的地段建了一个综合体，别人就很难再做了。多抢占资源，企业才能够占领高地，在未来的市场竞争中拥有话语权。”出身自万达集团的东方城置业总裁张诚表示：“当房地产市场饱和，全行业回归社会平均利润之后，抢占资源的成本很高了，企业也占有足够资源，发展到一定规模了，可以重新做产业化的布局。”

      SOHO中国早年走的就是这样的路线。“潘石屹入市早，凭借SOHO的概念在一线城市拿到了许多核心地段的土地，有强大的销售团队，把物业全部售出积累了大量现金，最后公司成功在香港上市。如今，这套模式也无法复制了。”王永平说，无论是中国香港的企业，还是欧美企业，都经历过这个阶段：以住宅项目养商业项目。而在中国大陆，则是把租和售的物业放在一个项目里。对此，陈立表示：“如今通过大量销售物业，SOHO中国等一批企业已经积累了一定实力，具备了从销售驱动向持有物业模式转型的条件。”

      虽然目前中国本土的商业地产企业，也培育出了一些业内公认的优质综合体，比如国华置业的华贸中心将大望路成功打造成CBD商圈中的一个核心地段，其运营的新光天地购物中心，已经有了稳定的租金回报。“但是，对于绝大多数的商业地产企业来讲，提高商业运营能力，仍是现阶段的当务之急。”陈立说。

      寻求资产溢价通道

      国际上通行的商业地产项目溢价模式，是让经营者与持有者分离。因为对于那些成熟的商业地产项目，由于其收益有稳定、长期的增长，商业地产企业会将其卖给上市的REITS（房地产信托基金），通过资产证券化，达到资产溢价的目的。

      外资背景的企业，通常具有很好的资产溢价通道。截至2011年，凯德商用已将中国大陆的8个项目，卖给了在新加坡上市的基金CRCT。卖掉之后，凯德商用只承担管理业务而不再持有。骆伟汉曾表示：“如果一个项目经营得当，它会继续升值，如果凯德商用中国能够看到这种前景，就不会把它一次卖掉，可以先卖一部分股权，然后拿回现金去投新的项目。”

      然而，受制于政策，REITS在国内迟迟没有推出，一批企业开始瞄准了上市之路。在这条路上，许多商业地产企业也遇到了重重困扰。陈立表示，国内政策目前并不支持房地产开发公司在A股上市，在已经上市的三家内地商业地产企业中，世茂股份是借壳上市，宝龙、SOHO中国在香港上市，资本市场对他们都是按照销售型房企的商业模式来估值的。

      商业地产代表性模式

      华润、中粮：

      国企央企先天资源优势，拿最好的地，自持为主。

      凯德、恒隆等：

      外资背景，融资能力高，自持为主。

      万达模式：

      做资源整合者，租售平衡模式。

      宝龙地产：

      主攻三四线城市郊区，住宅销售优于商业。

      SOHO中国：

      从销售驱动型转向持有。