是朝气蓬勃，大有可为，还是过热泡沫，危机隐伏？在众多业内人士眼中，以城市综合体为代表的商业地产似乎集天使与魔鬼于一身，成为目前中国房地产市场一个充满不确定性的争议地带。阳光新业地产股份有限公司副总裁吴尧在接受本报专访时指出，尽管部分城市出现商业地产过度膨胀的危机，但国内商业地产总体上仍处于快速上升的良好态势。而商业地产公司当务之急是在不同区域、城市和特色零售商资源上进行“结构性创新”，这将成为增强客户黏性、品牌影响力和提高收益水平的差异化竞争优势。

      结构性创新具有很高的边际效益，有助于商业地产公司提高资本回报率

      记者：对于商业地产公司而言，怎么从总量和结构性因素上去判断和决定发展商业地产的规模和类型？

      吴尧：在总的趋势上，商业地产的规模肯定是不断增加的。目前，国家政策已经逐渐开始鼓励持有物业，融资环境和投资理念都在改善；长期持有物业以期增值、沉淀资本以克服游资过分集中于住宅对国民经济的不稳定影响，这些观念开始深入人心；而随着城市化发展和人口迁移，尤其是二三线城市经济发展和消费水平的不断提高，商业地产的成长空间是非常大的。

      从上述因素来分析的话，商业地产大有可为，将呈现快速上升的态势，这是我们总体的判断。

      而结构上则需要更加细致的分析。阳光新业在全国近10个城市持有和管理着近30个商业项目，因此拥有着海量的一手零售数据，我们能够通过对这些数据的统计分析更加精确地去判断和决定进入哪些城市、做什么样的产品。判断标准一方面是看零售销售额和人均购买力增长的匹配度，这是衡量增长的空间与潜力；另一方面是对于商业结构的判断，根据消费的具体产品的不同去衡量消费升级的能力。

      不同城市的消费升级能力是截然不同的，比如一线城市主要体现在休闲娱乐文化消费上，我们就要更多地在这一方面进行挖掘创新，提供一些文化、创意、旅游等复合型产品，同时去国外寻找更多特色零售机构，这种独一无二的资源保证我们不会走向同质化，只有这么做我们才能在一线城市保证更大的资产增值空间；而很多二三线城市其实刚刚开始认知品牌，对国外快消品的认识也越来越成熟，而且这些城市的细微差别更大，有着鲜明的结构性分化，也就创造出更加丰富的需求。

      阳光新业在各地的商业地产项目可能名字相同，但绝对不是简单复制，不是传统的业态简单堆砌组合，而是差异化地在不同类型上的平衡和组合，业态组合、形象定位、营销模式都有不同，以适应各个城市发展需要，提升盈利空间，这就是我们所谓的“结构性创新”。

      记者：与住宅截然不同的是，商业地产运营周期长，收益水平也并不高，可能最优秀的商业地产商的收益率与竞争对手相比也只具有很微弱的优势。对于阳光新业这种以购物中心为主的商业地产商，如何能够更有效地提升收益率？

      吴尧：我认为阳光新业有这样几个优势。首先就是先发优势，我们转型商业地产相对比较早，很多项目已经运营了很长时间，收益率相对稳定，这一点是很重要的。

      其次，我们很多项目是通过收购兼并得来的，这样一方面可以通过改善业态组合提高收益率，另一方面可以通过土地的集约化利用，以扩建改造来提升盈利，阳光新业对旧有物业持续改造提升的能力比较强，比如“家世界资产包”的收购就是如此，这其实也是世界级商业地产商的核心能力之一。

      最后一点是资源整合能力，这其实正是“结构性创新”、增强差异化竞争优势的关键。阳光新业会跟国内外很多特色零售机构进行排他性的独家合作，这样我们一些商场的活动就是唯一的。事实上这种商家活动在国内同质化严重，十分缺乏创新，如果我们能做到独特新颖的话就会有很强的优势。许多一线的零售商，它们在哪个商场都能做活动，而我们需要寻找的是产品非常好、又有特色，同时在国内出现又不多的。这虽然比较难选，却能够带来非常明显的益处。比如针对国外一些儿童特色品牌做一系列大型活动，进行品牌推广和销售，这种活动拓展性强，能够在我们全国布局的多个城市连续做，收益也很可观。对于我们来说，是寻找国内新的消费群体，而对国外零售商来说也可以寻找新的市场，这种结合非常到位，也增强了我们的客户黏性和品牌影响力。

      现在国内商业地产有个很不好的现象，就是主力店透支了商业资产持有的长期价值，这些国外大型品牌零售商垄断市场后拉低了购物中心的收益率，商业地产商想要更好地发展，一定要平衡这种状况，必须提高丰富度、实现差异化。为此，我们去国外积极寻找这类优质商户，与他们展开各种模式的合作，他们可能成为将来我们全新的主力店、次主力店，同时针对公司对各个城市需求的结构性把握，不断提升整体收益率。

      就提升收益率而言，这种努力是一个边际效益很大的事情，我们必须要突破这些困局，否则无法进行真正的差异化竞争。

      此外，我们最近还上线了商业智能应用项目，运用高科技手段对租户信息、客户管理和客流分析进行智能化运营管理，充分挖掘深埋于海量数据中的财富，指导我们现在及未来的经营决策，这也很大程度上提升了品牌价值和盈利能力。

      记者：还有一个不可忽略的因素是上市公司大股东新加坡GIC的存在，相信阳光新业的转型由此获益良多。我们观察到，阳光新业最近与日本三菱进行了合作，此前还与日本洋华堂进行了合作，加上大股东GIC，似乎显示出阳光新业一直钟情于亚洲合作伙伴？

      吴尧：谈到GIC给我们的支持，有很多方面。首先是上市公司大股东在经营、管理、融资方面的支持；其次是GIC在全球范围内有大量的合作伙伴，将它们引荐给阳光新业，使得我们的触角更加全球化；最后，合作最终还是人的合作，通过团队的互相配合、渗透和学习，让我们自身的能力得到很大的提升，让我们学会怎么和国外大型资产管理机构去对接，对未来更多的合作增强了信心，打下了坚实的基础。

      零售市场其实具有很强的文化基因，这是一个深层次的文化问题：例如英国、澳大利亚的购物中心一般只在比较成熟的英联邦文化环境里面拓展。文化因素对商业地产的对外拓展产生的影响是非常关键的，你所提到的我们倾向于包括三菱在内的亚洲合作伙伴，的确是在一定程度上受到了这方面因素的影响。

      商业地产发展不成熟衍生出多种市场机会，管理输出将大有可为

      记者：国内商业地产另一个与住宅不同的地方就是没有那么多能够外包的环节，这是二者固有的价值链条长度差异导致的差别，还是一个市场不成熟的阶段性现象？

      吴尧：其实两方面原因都有。商业地产目前不像住宅那样拥有相对比较长的发展时间，住宅地产的很多环节都比较成熟了，所以很多部门都能够外包出去，这就使得现在出现了一个基金公司通过外包合作就可以直接做住宅的现象。此外，商业地产外包的复杂程度要更大，其价值链条覆盖于策划、招商、运营、管理、开发等众多环节，往往交付后工作才刚刚开始。

      这种差别之中其实也蕴含了两个机会。由于商业地产仍在快速成长阶段，没有那么多的细分领域，如果你是一家全价值链商业地产公司，那么你的成长就可能比别人要更快，因为市场上没有那么多细分性很强的公司，没有那么多外包的机会，所以这家公司在这个阶段会非常有优势，有能力去做好更多的项目。随着市场越来越成熟，这种分化也将越来越明显，外包会开始增多，我们已经开始在跟包括三菱等外资机构进行这种细分化的合作。

      第二个机会就是上述这些独立运作又相互关联的职能团队，拥有很强的独立外包能力，这样就可以对接很多没有商业专业能力的开发商，进行管理输出合作，拓展更多的盈利空间。

      记者：这种管理输出式的合作有哪些具体的模式类型？阳光新业在具体选择上更倾向于哪一种？

      吴尧：包括三种混合型的合作模式，即轻资产的单纯管理服务性的合作、轻重结合的“管理+投资”的合作以及全委托合作。第三种是资产管理的最高境界，这种高收益的资产管理合作更符合国际上通行的做法。

      目前商业地产还处于初级阶段，三种合作机会都非常大。新进入一个市场时，比如长三角，我们在第一类和第二类模式方面的合作形式会比较多，做得也很成功，因为这样交易成交概率更大，风险更小，毕竟做商业地产要对市场有更深刻的了解，而不是盲目进入。而第三类主要是和基金的合作，目前有一两个项目准备这样操作，这一类合作跟资本市场、融资渠道和资产证券化的趋势是息息相关的。在目前宏观调控局势下比较受到压制，但我认为一旦放开将会是爆发性的成长机会。

      记者：谈到基金合作的话，其实阳光新业自己也在做这种商业地产私募股权投资基金，公司对于基金的选择标准如何？

      吴尧：衡量一个好的基金有两方面因素，一是要有很强的融资和项目拓展能力，二是很强的资产管理能力，后者往往决定了一个基金的规模，而规模其实是衡量基金成功的唯一标准。一个基金规模不大，但盈利能力很强，我认为这不是足够好的，因为它可能更倾向于一个机会型基金。如果阳光新业选择的话，一定希望和长期的、有稳定回报需求的大型基金合作。其实我们现在可以看到，很多国内大型资产管理公司、财务公司、银行金融机构开始形成比较好的基金，也让我们有更多的选择空间。

      综合体应该与城市同步有机成长，过度膨胀必然导致“Total Loss”

      记者：位于成都九眼桥的阳光新业中心在8月份正式亮相，这是综合体混战的成都迎来的又一个全新城市综合体项目。公司怎么去判断这个项目的市场竞争状况、未来盈利水平？

      吴尧：我们其实对总体形势有着清晰的判断。成都九眼桥阳光新业中心所在区域未来已经没有潜在供应量，可以说是近于饱和的状态，我们的产品和周边的产品有着错位竞争，和新进入的文化旅游项目也形成互补效应，而一些优质的零售商也有在这里布点的急迫性，加上高素质人群的入住，我们判断这个产品是处于一个不会产生太多竞争的地方，风险度比较低，会有比较合理的成长。

      至于盈利方面，我们是看资本的整体回报率。很多项目在短期可能在销售部分数据很漂亮，但商业部分却一直无法成长，长期来看这不是一种良性的商业地产模式。我们基于资本回报率的最大化考虑，会对项目的产品组合和业态平衡做调整和改善，除了公寓、商场、写字楼以外，甚至项目里的菜市场如果做好了对于资产升值也有很大的提升作用。但对于综合体项目而言，最大的挑战是不同环节管理团队之间的协调和配合，需要团队整体认识的提升，这种协同作战能力往往是最难的，但同时也是商业资产管理最核心的竞争力。阳光新业所谓的全价值链运营模式，所指即是如此。

      记者：综合体过度的同质化竞争和部分城市的过分膨胀是业界非常担忧的问题，你认为这是一个巨大的危机吗？

      吴尧：综合体的产生首先是一个社会需求细分的过程，经济高速增长之后商业地产的很多细分市场开始出现，零售业的分化也非常剧烈，各种需求和形式都层出不穷，同时开发商开始寻找更多业态上的创新，以满足结构性的消费需求。目前国内零售业态的创新很活跃，作为载体的话，购物中心也要与之匹配升级，而综合体其实非常适合这种一站式的工作、服务、购物、居住和休闲的要求，并能够给持有者带来长期、持续、稳定的回报，在中国的市场空间是很广阔的。

      实际上，每个综合体都是不同的业态组合，差别性很大，因此应该有更大的空间允许做创新和调整。但我所担心的，其实是规划沟通能力的问题。一些城市对商业物业规划的前瞻性和科学性不足，这样的话就很容易造成商业项目的无序竞争和资源浪费。

      国内确实有一些二三线城市政府盲目追求GDP，商业供应短时期过度膨胀，造成资源透支和浪费。零售资源有限，导致同质化严重，使得资产价值下跌，长期资本就无法得到好的收益，诱发银行金融风险，百姓的生活也受到影响，这其实是一种“Total Loss（全输）”的情况。

      城市是一个有机生态环境，而商业作为活力之源应该呈现一种有机成长的状态，与产业成长、人均可支配收入相匹配，不能拔苗助长。开发商一窝蜂的涌入建设是一种短视行为，目前已经在一些区域暴露出危机的端倪，长期来看是对城市的严重伤害。

      记者：阳光新业主要定位于购物中心，而我们越来越看到网购和电商在国内成长的凶悍态势，这对于购物中心和传统商场的冲击是否会很剧烈？

      吴尧：的确，很多电商正在迅速向产业链上下游拓展，垄断渠道，如果他们进一步提升物流配送能力，对于购物中心冲击将非常大。但同时你也要看到，零售商不愿意完全被电商所主导和控制，它们需要实体店去均衡。如优衣库这种大型厂商对电商的限制能力就很强，他们走的是产品差异化的道路，一定要去保持这种均衡状态。这种微妙的业态对冲关系其实还是给购物中心带来了充裕的空间。

      另外，从具体经营效果考虑，甚至会有电商来找购物中心开实体店，这对于购物中心而言也是一个可观的增量市场。

      而且，购物中心对于一次性购物的家庭购物族、时尚购物族等群体而言，还是具有无可比拟的优势。这些一周可以在这里呆一整天的购物群体需要一站式的平台，对于体验服务功能也有强烈需求，这是坐在家里网购所无法达到的。因此，购物中心仍然有长期存在的理由和生存增长空间，但是需要更多的创新。