传统百货业受购物中心的冲击越来越大，为什么？不仅是体量大的冲击，最根本的在于中国消费者的支出结构在发生变化，即人们的消费由纯物质的领域转到精神文化领域。倘若百货企业再守着“物质”的东西就很难，百货业找到新的增长点必须大量满足消费者精神层面的需求。
2011年，万千百货新开连锁店14家，营业面积超120万平方米，总门店数达到40家，门店规模跻身中国百货业第一阵营；2012年，万千百货将继续跑马圈地，朝开出18家连锁门店的目标奋进。这样的速度持续到2013年，百货新秀“万千”就将完成对国内所有老牌连锁百货规模的超越，成为国内连锁百货业规模数的第一。
4月，在万千百货行将进入发展的第五个年头的时间节点，万千百货有限公司总经理丁遥在北京接受记者的专访，分享了他对于百货业的独到理念。
“买手制”缺规模动力
中国商报：在门店规模数上，万千百货如今是站到了国内连锁百货业的第一梯队中，但业界认为，万千百货的标准化快速扩张会导致品质、效益欠佳？
丁遥：万千百货头四年的发展主要就是解决快速开店，内部搭建管理团队，形成各种规章制度和战略标准，标准化复制就成为万千百货的战略选择，所以就会有些声音认为万千是不是太过于标准化，从而导致与各地市场结合不紧密。
但快速规模扩张就是万千百货的战略选择，不标准化就没法快速开店，所以头四年我们没办法差异化。进入到今年之后，无论万千百货开多少家店，在已有40家门店的基础上，万千百货增量超不过存量成为现实。
所以，万千百货今年的工作重点是转向“很好的经营”。什么算“很好的经营”？就是要尊重当地市场的特点和特色。百货业跟超市、家电的经营不一样，后两者都算是经营比较标准化的商品，而百货业的主要顾客是女性，感性成分比较大，可以说百货业70%的顾客购买是出于“心情不错”，出于环境不错。百货业的消费有强烈的地域特色，比如南北地域审美各有特色，不同年龄段也会有不同的消费需求。
2012年，万千百货会一家一家门店做定位梳理，找到每家店的品位，形成与本地市场相紧密结合的特色。当然，40家门店不会有40张完全不同的面孔，零售业本质是有很多趋同的内容。所以，万千最终将所有的门店类型归纳为4种定位。
第一类是高端奢华店，第二类是精致生活店，第三类是时尚流行店，第四类是社区生活店，类似于北京万千百货石景山店，服务于社区周边二三十万人口，经营家庭生活需要的商品。
当然，在上述四类定位的基础上，在侧重城市生活方面也会追求更细的差异化表现，甚至同一个类别在不同门店上也会有区别。
中国商报：万千百货具体做了哪些差异化的创新？
丁遥：其实万千百货已开始从三方面着手。
第一，万千百货要推出“时尚体验中心”，完成传统百货不是卖产品，而是卖时尚知识的体验革命。目前，我们在河北廊坊万千百货门店内做了一个时尚体验中心的样板间，面积在350~400平方米之间。
第二，万千百货在每个门店每层的橱窗、音乐上都掏了很大的成本，这些都不是立竿见影的投入。为什么这样做？百货业总进行价格竞争是有问题的。女人在逛商场时，既是“观众”也是“演员”，这种感觉是坐在电脑前消费凡客诚品给不了你的。
第三，万千百货寻求解决竞争同质化的问题。提到同质化，商家都很痛苦，但从前几年业内就开始呼吁“买手制”，但没人真干。为什么？
现在没有一家百货店能达到订制的规模。从买手制、订制产品模式来说，单品有着巨额的发货、设计成本，对于新光天地这样的单体百货店而言，本身生意很好，对于买手、订制的需求不强烈，它只需要不断淘汰销售不佳的品牌，选择新的品牌即可；而对于生意不好的百货企业而言，销售量又支撑不了，单体和连锁规模都不够 ，因此“买手”的动力也不够，大家年年喊着买手制变革，但还是很纠结，喊了很多年还是“雷声大雨点小”。
百货业必须扶持一些新品牌、新产品，才可能在商品方面形成自己独特的竞争力。实际上，在用买手采购的过程中，百货企业人才的知识结构也都在发生变化。不过，买手制也好，订制也好，形成都一定是需要时间的，需要成本投入，还需要管理供应链，不像如今包括万千百货在内的国内百货企业通常只需要管理场地、客户，干的都只是整个产业链条中的“最后一环”，因此只会让品牌商愈来愈集中，在整个产业链领域逐渐丧失自身的价值。
因此，在外界看来，万千百货似乎只是快速建店，这只是万千百货发展的第一个阶段，
支持万千百货发展的早期动力就是快开店，现在让万千百货发展的动力就在于“更精准的定位”，差异化的定位和服务细节的优化，长远阶段而言则是通过对供应链的管理渗透打造时尚的竞争力。
百货业进入瓶颈阶段
中国商报：国内百货企业很少去做科技研发的探索，盈利模式都被诟病为愈来愈恶化的“二房东”现象，万千百货开始创新和尝试的动力是什么？
丁遥：过去是商品短缺时代、卖方市场，商家不需要去琢磨差异化、定位这些东西。但现在，我个人认为，百货业经历十几年的发展后在进入一个瓶颈阶段。
比如传统百货业现在受到购物中心的冲击越来越大，为什么？不仅是体量大的冲击，最根本的在于中国消费者的支出结构在发生变化，即人们的消费由纯物质的领域转到精神文化领域。倘若百货企业再守着“物质”的东西就很难，百货业找到新的增长点必须大量满足消费者精神层面的需求。
中国商报：您刚才也说到万千做的很多创新变革都不是立竿见影的投入，万千百货难道不着急营收？
丁遥：这要看你是关注眼前“一亩三分田”的利益，还是看得长远。作为没有上市的公司我们不需要跟股民、股东费很大的沟通成本，只需要向董事长汇报，老板觉得未来有成长就愿意投，这是我幸福的地方。
万千百货作为新企业，就是要参与竞争才能抢得市场，所以我们创新的压力大，但顾忌少。传统方面的地段、经验、供应商资源、营销活动组织或许没法和传统老牌企业比拼，那我们比“不传统”的，以创新切入市场，我们没有很多成功的历史经验也意味着没有历史包袱，公司员工很多是新人，市场有效果就会受到鼓励，因此对于消费者的关注就会成为重点。
中国商报：万达集团年会上王健林提及万千百货的一年总结是超额完成年度减亏目标，万千百货作为集团子公司的盈利时间表是怎样安排的？如何平衡投入和盈收？
丁遥：万千百货2011年新开业14家店，新增营业面积41.9万平方米；累计达40家店，营业面积120.9万平方米；2011年收入69亿元，完成计划的110%，亏损额相比计划指标大幅减少，超额完成年度减亏目标。
今年万千百货会新开18家门店，明年的销售目标是实现200亿元，后年万千百货会达到300亿元，到2013年门店数就会毫无疑问进入中国百货业的第一集团，超过目前百货业的冠军百盛成为绝对的第一。目前，万千百货的对标企业就是百盛。万千百货预期在2013年实现盈利。
当然，在装修、品牌管理、活动组织等运营基础层面万千和国内一些百货企业相比也还有差距，但在经营方式上，万千百货早把对标企业放在国际层面。
中国商报：在万达集团年会上，王健林特别提出要求万千百货在品牌招商上需有重大突破，尤其强调对奢侈品店的招商，这是万千百货当前的短板吗？
丁遥：没这么妖魔化。奢侈大品牌议价能力强，标准很高是事实，但另一方面他们也很着急在寻觅各方面能满足他们条件的店址和商家，一旦满足他们的要求，有些问题解决起来并不那么难。
万千百货在与奢侈大牌的交道中已变得比较专业，比如万千合肥店，GUCCI合肥店在全国销售的排名都是靠前的；比如在武汉东湖店，反而是万千向这些奢侈品牌提出很多要求，要求他们不能开个简单的店，必须是有区别、有概念、有文化，有深度表达的旗舰店。
高端奢侈品店是开始有点难，高端要求标准高，因此百货店一开始建立关系的过程中，推出来的服务项目、产品就必须是很了解对方的需求，很清楚对方的胃口，这样做到后会变成奢侈大牌反过来主动找我们。
中国商报：万千百货如何抉择国内高端百货店的布局？
丁遥：高端布局一看市场，二看项目。看市场是否适合做奢侈品，商业地产项目的调性，整个项目周边的邻居是不是定位成高端，同时奢侈品大牌也关注后期的运营，注意对供应商服务后期的是否到位。
王府井银泰电商模式“没找着北”
中国商报：当前百货业增长放缓，网络销售增长却是连续几年超过100%甚至更高，万千作为传统百货业是否感受到压力？
丁遥：做百货店只要把百货业现场的东西做好就和电商是不相关的关系。做百货店不怕网商冲击，网上卖的是商品本身，是价格，是很冷冰冰的东西。但百货是享受购物体验的过程。
中国商报：您是否太过自信，没能意识到在轻视未来90后网购蓬勃发展的需求？
丁遥：两种需求是同时存在的，标准化的产品可以，服装类别的产品不是这样的，不是说摈弃网络，把网络变成沟通的方式，了解服务的信息，跟电商的差别，电商当成售货的渠道，我们是把电商当成加强顾客联系的渠道，我们毕竟在网下搭配、穿着、感知服务的功能差些。
中国商报：业内传闻的万达集团电商化整合五大产品线将从万千百货电商化做起，是否属实？具体是如何规划的？
丁遥：外界由于不了解有些误读。万达集团从前年开始关注电商，我参与了整个电商策划会议，去年关于电商的研讨王健林董事长也是亲自参加，共同研究电子商务平台对顾客的销售方式变化是什么，研究现在电商的模式分类。应该说万达始终保持对电商的研究，以至于目前明确提出发展电商要有明确的团队和投资，以及模式。大的方向定位不会是网上商城的模式，而是将电商做成万达集团旗下院线、酒店、地产、百货、娱乐等五大业务的补充和服务，比如在网上订房，在网上买电影票，在网上营销万千百货的活动。
万千百货包括万达集团对于电子商务的定义会更广泛些，比如说顾客到网上看到万千百货的一条广告，这算不算电子商务？在我们看来，这虽然没有交易，但是我们认为就是电子商务的一种方式。这种方式在一两年内就会推出，但不是网上商城。
中国商报：当前大商、百联、广百、银泰等都在试水电商，万达会走他们的路子吗？
丁遥：目前中国电商的形态有这么几种：一种是淘宝的平台模式，第二种是网上网下同时存在的苏宁易购的模式，线上线下逐渐融合；第三种是王府井百货、银泰百货的模式，没找着北，线上线下并存，但货不是自己的，网上缺乏优势；第四种是凡客诚品和京东商城的纯电商模式。
万千百货的电商模式会开创“第五种模式”，利用网络的平台搭建起营销的服务，比如卖万达和万千百货的消费卡，整合服务提供给消费者联合的优惠。 |
