日前由苏果总部获悉，18日在深圳举行的2007年中国零售商大会暨中国商业地产展示会上，苏果CEO马嘉樑获得由中国商业联合会颁发的“2006—2007中国零售业年度人物”大奖。此次中国零售商大会以“步入超越之旅———模式、方法、动力”为主题，马嘉樑和他创立的“南京模式”赢得全国商界的高度关注。

    从中国商业联合会的评价中，苏果的“南京模式”创造性地提出多业态组合发展战略，从而以本土连锁企业的姿态，强势占据了南京主要市场份额，有效消解外资扩张的势头。

    “这在全国副省级城市当中是唯一的，已经引起政府、学术界、产业界的高度关注。”马嘉樑的解释相当平静：“南京模式”是5万名苏果人创造性地实施多业态组合、密集布点应对市场竞争的行之有效的竞争策略。采访中，马嘉樑最为强调的则是他带领苏果在开创“南京模式”中的不断创新。

    “南京人，每天都要去苏果便利，三天两头要去苏果社区店，每周要去苏果购物广场。”

    南京大街小巷都要见“苏果”

    对于南京市民，早已习惯于眼前的苏果便利店、标超店、社区店、平价店、购物广场、“好的”，不过对于苏果，这些店面却意味着6种业态，也是它从传统食品超市起步后，在漫长的11年中，根据市场消费趋势的变化，在业态创新、改良和升级方面的开发。这些店面如今已经走进南京的大街小巷，以便利性充分满足市民的消费需求，也以多业态差异化的组合应对外资卖场，并因此得到市场的认同。最让马嘉樑满足的是消费者的一句评价，“苏果便利店是每天要去的，社区店是三天两头要去的，购物广场是每周要去的。”

    “是人才，来苏果；干得好，奖你车；干不好，罚几万。”

    老总一年自罚13万

    “这几年不断有外资超市的人才被引进苏果，一位干得好的店长刚刚获得了一辆小轿车；干不好？就算你是高管也得受罚，去年1年马总就自罚了13万。”这是苏果一位员工透露的。

    其实记者对苏果的管理创新早有所闻，早在2003年5月，苏果实行企业改革与变革，就在组织结构上做了大的调整，撤销中心店，变三级管理模式为扁平化组织模式，提升总部对基层门店的指导；2004年上半年，企业又推出各业态品类优化管理、商品目录管理、干部员工的目标管理等一整套方案，强调执行能力到位。不过此次对企业内部管理下的“猛药”是否重了些？该内部人士的说法是：总部全员考核与个人薪酬挂钩，张榜公布，倒是实实在在促进干部员工的服务意识和岗位责任感。

    “我们的市场一半在城市，一半在农村，既促进了城乡联动，又引导了农村消费。”

    农村也有苏果超市

    不久前的一次采访中，记者发现远在安徽阜阳的市民对江苏来的苏果有着相当的信任度。据说这要从闻名全国的阜阳“大头娃娃”事件说起，事发后当地市民急需信得过的奶粉商家，而2006年初华润苏果阜阳店的开业及时提供了大批优质奶粉，从而让当地市民对苏果信赖有加。

    “农村市场是目前外资商业不会去也不愿意去开发的市场，我们却确立了直营和特许"双轮驱动"的开发战略，现在苏果在县及县以下设网点879个，占网点总数的60%。”马嘉樑自信地表示，“我们的市场一半在城市，一半在农村，既促进了城乡联动，又引导了农村消费。”这与商务部“万村千乡”工程推进完美契合，苏果也因而成为商务部向全国推广经验的企业。