八月的北京骄阳似火，与此火热程度相比有过之而无不及的，是最近SOHO尚都的集体歇业事件：2007年7月24日，率先开业的SOHO尚都西塔的大部分租户集体停业，要求减免试营业期的租金，并要求“与潘总面对面”。作为SOHO尚都的开发商，潘石屹通过其博客文章《SOHO尚都还是个刚出生的婴儿，需要大家共同呵护》进行了回应。
其实，该事件也让一些长期困扰商业地产的问题浮出水面：如何在商业地产前期统一布局，培育商业氛围？怎样做好商业地产后期的经营与管理？如何完善商业地产价值链的各个环节，保证商业地产的长远发展？为此，本期地产圆桌邀请到商业地产的相关专家共同探讨。
给SOHO尚都支招儿
主持人：自SOHO尚都7月份开业以来，一些媒体将其“开业无人气、业态混乱、开业日期有差别、项目名不清晰”的情况称为SOHO尚都的“四宗罪”。虽然说开业一个月言此似乎尚早，但是根据本报记者的现场采访来看，整个四层的数百家商铺只有几家从事餐饮业的店铺在营业，人流量非常小。那么您认为是什么原因导致SOHO尚都租户集体歇业？是前期宣传不好，还是商铺产权零售引发的经营危机，抑或其他什么原因？
贾玉鹏：我觉得主要有两个原因。一是当初商铺的售价比较高，按照一定的投资周期计算，其租金必然也比较高。所以那些租SOHO尚都商铺的商家对商铺的前景有很高的期望，预期的养商期相对较短。但过高的租金成本实际换来的却是稀疏的客流，商家的心理落差相当大，这是导致商家集体歇业的关键原因。二是SOHO中国的几个项目采取的都是出售的方式，只是在近期才考虑到协助业主进行招商。这里就有几个弱点：一是商铺出售的时候没有做好详细、合理的业态规划；二是商铺出售后，由于产权分散，业态的布局不好协调。相背离的两个业态很可能会放在一层，这对经营很不利。
董利：直接原因是商铺开业初期，人气不高，交易额不高，较高的租金使商家经营压力很大。这种情况对刚开业的商业项目来说较为常见，只是由于潘石屹的项目大家都很关注罢了。对于非销售而又统一管理的项目，出现这种情况大都好解决，只需减低租金，增加推广的投入。因为商家和业主是在一条船上，为培育市场大家肯定要做出牺牲。但对这种物业产权已经分割销售的项目出现这种情况就不太容易处理。潘石屹可以增加广告投入，但无法替业主们做主减少租金。从根本上说这是产权商铺所引发的经营危机；另一方面的原因是市场的大环境，这个项目从定位上与周边项目没有实现错位竞争。
冯新：商业地产的商业逻辑要求开发商开发的商铺不仅要在结构功能上满足商家的要求，而且在售价上必须给下游的投资客和商家留出生存的空间。商铺的投资客如果以天价购买了商铺，又希望获得预期的收益，就不得不以远高出市场承受能力的租金对外招商，这是SOHO尚都商铺招商难的根本原因，也是后期商户经营难的根本原因。商户很容易就成为了冷清的市场和高昂的租金成本之间的“夹心饼干”。
主持人：大家刚才都谈到了商业地产的经营问题，那么这种前期经营状况不佳的情况，是否也会在其他商铺开业的初期出现？针对目前SOHO尚都商家集体歇业的情况，请问您将如何给SOHO中国支招呢？
贾玉鹏：这种情况在其他项目也经常出现。要想改变目前这种窘境，我认为最有效的办法就是潘总拿出信心和决心，让出适当的利润空间来安抚租户。商业氛围的培养需要一定的时间，因此SOHO中国可以通过垫支租金提供3～5个免租期；另外就是可以引进一些有品牌效应的主力店。它们在其他商场打5折，在SOHO尚都可以打4.9折，这个0.1折由潘总来补贴给商家，让商家们有信心在这里搞好经营。第二个办法就是加快招商的步伐，利用招商聚集人气。第三就是要加大宣传力度，采取促销手段。我觉得潘总最擅长危机公关了，大家就拭目以待吧。
董利：很多商铺都会出现。不敢给SOHO中国支招。一是潘石屹不感兴趣，二是潘石屹心中有数。其实也无招可支，开发商观念不改变，商业地产的开发销售模式不改变，这种现象就会一直持续下去。
梁丞：支招？潘总又不给钱，不干！呵呵，开个玩笑。给潘总支招不敢，到是想帮潘总重新思考一下商业地产的运作思路。
从总体上看，潘总运作商业地产并未摆脱住宅地产或商务地产的运作思路，仍然把“成功销售”作为运作成功的标志。商业地产需要为投资人带来丰厚的投资回报，绝非开发商盆满钵溢、圈钱走人那么简单。
构建完美产业链
主持人：现阶段商业地产的运作模式主要有以下几种：一种是“先卖铺位，再搞经营”的“房地产模式”；一种是“先招商出租，后出售”的模式；还有的走“只租不售，自己持有”之路。您觉得这些模式的利弊是什么？是否有优劣之分？我们是不是可以认为模式不同只是公司的差异化战略呢？
贾玉鹏：从我们卖国美第一商街的经验来看，我觉得“先招商出租，后出售”的模式比“先卖铺位，再搞经营”的模式更好。因为在前期招商的时候，我们事先可以进行合理的业态规划。招商时先招业态的主力店，利用主力店的市场引导作用发展业态氛围。但是我觉得从对商业负责的角度来看，“自己持有”或者说至少50%以上由开发商自己持有的模式是最佳的，也是最市场化的。当然，模式的选择跟每个公司的具体情况有关。像大连万达现在采取的就是“只租不售”的模式。因为它是上市公司，做的是“长线”，而我们要快速回笼资金，快速滚动开发。
朱凌波(朱凌波博客,朱凌波新闻,朱凌波说吧)：我觉得商业地产背后最重要的不是房地产开发商要如何做商业经营，而是看它的资金实力。一是要看前端的资金是否足以支持开发商自己持有；二要看终端是定位于靠销售来实现现金流的回报，还是通过资金支持把商业地产培育好。
我觉得很大部分的开发商更适合做一个标准商业场所的建造商和供应商。当然也不排除像大连万达、凯德置地、富力这些公司能从资本市场上获得长线的资金，从而有实力自己持有，获得作为一个金融产品的终端的最大化的回报。
董利：不同模式各有利弊，但“只租不售”的方式对商业经营前景更有利一些。选择哪一种方式与差异化战略没多大关系，与企业实力和现实市场压力有直接关系。
一般来说，市场投资环境越好、投资者热情越高、项目地段也不错的项目，开发商往往会选择卖掉商铺，不会再考虑经营。反之，开发商就可能会多考虑一些“售后包租”或者“先招商后销售”的方式了。“只租不售”的方式针对的一定是实力较强的开发企业，它们往往看重企业的长期发展或者未来上市的需要。
梁丞：无论选择哪一种模式都不能从根本上解决问题。“为资产证券化定制商业地产”将成为商业地产开发的主流模式。它以消费者的需求特点和喜好为设计原点，以未来股东利益的最大化为目标，以商家的需求为条件，以资本市场上市为目的进行专业而系统的开发。这也是目前国际上主流的开发运作模式。谁先抢得先手，谁就是未来商业地产的赢家。
主持人：一般来说，商业地产的产业链包括开发商、投资客、商家和消费者。开发商将商铺卖给投资客以变现，投资客买商铺变身为业主，业主靠商家买单，商家最终靠消费者买单。因此商业地产真正意义上的繁荣必须靠这条产业链上各个环节的支持，这也正是商业地产的经营逻辑。那么在您看来，如何操作才能既平衡了开发商、业主、商家和消费者之间的关系，又保证了商铺的长远发展？
贾玉鹏：这个产业链条可能还要包括运营管理公司。其中开发商是非常关键的，因为它是链条的开端，而且是贯穿于产业链的核心角色。所以开发商的前期无论是卖也好，租也罢，都必须把消费者和运营管理公司的角色提前。而且在商业销售的环节，开发商也不能把未来几年的收益和增值空间都拿走了。虽然这并不违法，追逐利润本来就是商人的天性，但这确实是不明智的做法。如果采取短平快的方式把项目一卖了之，那么你的品牌价值如何体现呢？
董利：平衡这几者之间的关系确实有助于商业地产项目的发展，但绝对平衡是不可能的，这里起主要作用的还是开发商。开发商在自身企业实力增强的同时，也要增强市场责任感。要更多考虑产业链上下游主体的生存发展。
朱凌波：这个链条实际上是环环相扣的。无论开发商是将项目零售、整售、出租还是持有，商家都是最关键的环节。用什么样的业态、产品来填充？链条终端的消费者需求是什么？这些都应该是开发商关注的内容。只有关注每一个环节，才能保证资金的循环，确保整个产业链的完整。
当然，如果你单独看某个环节，比如开发商建好后卖完了，能以最快的速度变现走人，你也可以说这是一个成功的项目开发。因为投资客租给谁、有没有利润跟开发商没有关系了，投资客已经用购买行为承认了开发商的开发项目。但是，从整个产业链的角度长期来看，一个商业地产项目的成功应该是这条产业链上各个主体的共赢。
董利：我认为有两点较为重要。一是开发企业要多一些市场责任感，换句话说开发企业不能只是在产业链的自身环节上实现利益最大化，还要考虑下游主体的生存，这样才能可持续发展；另外一点就是要尊重市场的专业性。有些企业不尊重专业，不尊重开发的规律，也会导致项目失败。
梁丞：这个问题提到了点子上。商业地产的运作不仅仅需要处理好开发商、业主和商户之间的“三角关系”，而且要平衡好产业链条上所有利益主体的关系。在满足消费者现实需求的基础上，为消费者可能变化的长远需求留足调整空间。问题的关键还是要看开发商能看多远。实际上，现在很多开发商看得很远，只是迫于资金的压力，不得已而为之。
他山之石可以攻玉
主持人：贾总在前面提到，类似于SOHO尚都的情况以前也经常出现。事实上，这些事件让我们认识到中国商业地产的发展还不够成熟。其实，任何一个商业地产项目的成功运作几乎都需要相当长的时间来培育。比如已成为商业地产经典之作的日本六本木，是由森公司苦心经营17年才建成开业的。作为商业地产的专家，您觉得国际上有哪些做法或者经验是值得我们借鉴的呢？
贾玉鹏：我觉得国外商业地产比较成熟的地方主要体现在业态丰富和商铺规划合理。国外业态类型划分得特别细，比如餐饮店的类型既有就餐时间上的早、中、晚之分，也有品位上的高、中、低之分，零售和百货的业态也比我国丰富得多；另外国外的商业规划是很科学的。比如社区内的社区商业是比较繁荣的，在郊外则是大型的SHOPPINGMALL。
朱凌波：在国外，商业地产开发项目的决策程序是相当复杂的，其中还包括了市民的参与。但六本木的这种模式中国的开发商还做不到。因为中国的开发商在融资模式、时间周期、市场定位、建筑设计、营销策划、运营管理的每一个环节都还存在缺陷，需要在实践中不断完善。
梁丞：我觉得国外商业地产运作的经验不可照搬。中国有中国的特色，中国不同地域也存在相当大的差异。举一个例子，香港的模式搬到内地就不一定能成功——实际上不成功的例子太多了。人家造MALL，我们也跟着造MALL；人家把MALL建在郊外，我们也跟着建在城乡接合部，但是人家家家有车，我们却达不到；又比如香港卖铺，我们也跟着卖铺，但香港是国际自由贸易区，这种得天独厚的商业条件并非内地的每个城市都具备，那么卖商铺就很可能失败。在我看来，国外商业地产运作前期的市场调研方法、市场分析方法是很值得借鉴的，我们学人家要学内核，别学外表。
主持人：联系到中国商业地产的发展现状，您认为它在发展上有哪些薄弱环节？是前期的策划、定位出了问题，还是后期的经营管理不当呢，或者还有其他什么原因？我们又应该如何弥补呢？
朱凌波：可以说，“商业地产”这个词的主体还是地产，其开发的主体主要也是房地产开发商。在整个环节中，我国有几个明显的薄弱之处：一是国外有支持做商业地产的长期资金来源，比如基金、信托等金融产品，而我国的金融体系不健全，大多数开发商资金实力不足，如果不卖项目的话，资金链条都会断裂，所以我们要探索房地产市场中新的金融手段；二是商业资源稀缺。一说到招商，主力店都要招国际一线品牌。而国际一线品牌只是那么多，进入中国的就更少，所以开发商在招商资源上存在天生的弱势，我们需要培育国内品牌；三是中国的投资客往往有急功近利的心理，总想在股市、楼市之间找一个快速变现的方式。但对于商业地产，投资客应该有一个中长期的、与市场共同成长的健康心态。
贾玉鹏：我认为前期的定位最为关键。定位过程包括四个方面：首先是规模定位，开发商拿到商业项目后，应该心里有数，知道要建多大的体量；其次是市场定位，应该根据交通位置、消费人群的级别等情况确定商铺的市场档次；再次是业态定位，商业地产的后续工作都是围绕最早的业态定位的。业态规划好之后，后期的招商和经营管理才会顺利，消费者才会认可；最后是产品定位，比如将产品卖给沃尔玛之类的企业，项目的层高就需要比较高。
冯新：中国的商业地产最薄弱的环节就是开发商不重视前期的商业规划。一些地段还行，建筑体量、层高、进深、载荷、结构、配套设施上也都没有硬伤，仅仅是市场定位、业态规划等软环节上存在问题的项目经过高手的重新规划，也许能够起死回生。医治商业地产弊病最关键的药方基本都开在规划环节，就像医生强调早期诊断的重要性一样。
董利：商业地产薄弱环节很多，比如前期的投资、融资这一环节在国内就极为薄弱，当然这个问题的解决需要时间和市场成熟度，目前开发商在这环节上只能是“八仙过海，各显神通”了。如果这环节解决得好，可能SOHO项目就不会以销售为主，销售价格也不会追求最高了，后期经营压力也会小些。
其他专业的问题不应是问题，综合起来是态度问题。如果开发商重视专业、重视商业，开发成功的可能性就大一些。
梁丞：我认为中国商业地产发展的最大薄弱环节就是缺少完整的、系统的理论体系作为支持，大家都在摸着石头过河，试错的成本太大了。中国商业地产开发缺乏的不是投资热情，而是投资的成功模式。
正是由于缺乏完整系统的商业地产开发理论，缺乏城市经营上的研究，导致政府在制定城市规划和发展战略时存在相当大的盲目性；加之政府官员的“政绩”压力，城市建设形成了今天欲速则不达的局面。过高的试错成本不单是开发商和某届政府班子的损失，也不单是商铺投资者的损失，而是社会资源的巨大浪费，是民众的损失。因此，有责任感的商业地产界人士和理论工作者都应为建立和完善商业地产理论体系而尽心竭力。 |
