购物中心在中国内地发展已有十余年。十年前，人们选择大卖场，看重的是价格，购物环境、服务态度是其次。现在还有些低端的商业物业环境差，经营情况却很好，如综合菜市场以及一些本土超市。但在香港，如果菜市场很脏、管理不好，消费者就不会去，而是去环境更好的超市。
为什么今天还会有这么多低端的商业地产存在？甚至短期内没有看到它有生存危机？因为中国太大了，人的差异也比较大。
即便在上海，各种形态并存的现象也一直存在。很多商业地产大业主还没有形成国际化的管理理念，认为自己与租户是“房东”与“租客”的关系。
内地购物中心的模式演变
购物中心最早、最原始的经营方式是“二房东式”，就是大业主在城市比较好的地段有一个空的铺子，然后把这些空铺零散地租给各个小商贩。不管商贩卖什么，只要能定期收回房租即可。
后来有些聪明的大业主会把空的大商铺隔成一个个小的商铺，零散地租给小商贩，这就成了所谓的购物场所。这种方式在广州最为明显，商家有的租下厂房，或者回收老街的旧建筑来改造。
再后来出现了一些商家买下一块土地，前期有目的有规划地建成一个大型的商用物业，里面分布各种日常用品，并且带有洗手间、空调，统一的管理、合理的价目，这便是今天所看到的购物中心。
在购物中心演变的三阶段中，业主和租户沿袭着房东与租客的关系。租户承担经济责任，付给业主租金；业主需要做什么？如果现在的大业主只顾收租金，不提供额外的附加值，这种关系已经老化了，不能满足吸引有品牌实力的商户。
三类合作伙伴
我认为，大业主现在不但要做物业管理，提供幽雅的环境，还要提供客源。真正高水平的经营管理者不能把自己再定位为房东与房客的关系，而是商业合作伙伴关系。这也是商业地产发展的第四个阶段：“合作伙伴”。
商业地产的合作伙伴有三类：第一类是商场的使用者，就是消费者。第二类是租户。租户的盈利经营状况直接影响我们的收益。把租户当做合作伙伴，近两年才被商业地产开发商意识到。第三类是服务商。建筑师、美观专家、视觉专家，比如说电梯、空调维修公司、清洁公司、工程公司等。正大广场的电梯24小时有人值班，如果出现故障，5分钟之内肯定能修好。
成功的商业地产需要多方面的力量。开发商要做的是在前期拿到土地，经过前期的规划，合理分割布局后放不同的商家进来，把消费人群吸引进来。大家一起把氛围炒起来、把经营做兴旺，这才是经营商业地产最高端的经营理念。管理商业地产需要不再把自己看做管理者，而是要变成服务者。
高端商业地产需要投入
现在我遇到的困难是：一些开发商并不理解、短时间也不接受这个理念。
在中山公园有一个商业地产项目，大业主仍以房东自居，还认为自己跟租户是房东关系，对租户的事情该管的少管，能不管的最好不管。目前这样的商业地产商不在少数。之所以房东理念如此根深蒂固，跟成本控制有直接关系。
从成本论的角度来说，企业希望用最短的时间、最快的速度把成本收回来。但这个管理理念对于商业地产物业来说是行不通的。一定要把这个成本论打破。
我认为，刻意节约成本的酒店一定是失败的。徐家汇某五星级饭店在与原先外企管理公司结束合同后，开始进行节流的成本控制，但是盈利情况却一路下滑；反面的例子是金茂大厦，用最贵的建造成本、装修成本、管理成本，却是上海最盈利的甲级写字楼之一。酒店经营如此，写字楼、商业的经营都是如此。
到底是开源重要还是节流重要呢？成本的高低跟利润高低是直接挂钩的。有多少成本支出，就有多少盈利收获，合理的成本投入肯定能得到更高的回报，它们之间应该是正比例关系。当然如果只有成本支出，却没有策略性地把利润收回，则是盲目的成本支出。
最大价值并非租金
很多人认为用增加成本的方法去找更好的合作伙伴是很笨的做法。花大价钱硬件投入、管理投入不值得，稳收租金才是硬道理；而我认为，商业地产的最大价值并不是租金。
第一，整个商业业务。商业地产大业主除了拥有物业外，还拥有大量现金流的营运体。在购物中心每天有大量的消费和人流，暗藏了很多资本运作机遇、财技操作空间。
第二，物业升值。租金升值远远追不上物业的升值，这是商业房地产价值最大的一部分。所以大业主要利用管理者与拥有者的定位分工，打造好整个物业的商业氛围，最后的赢家还是大业主。
我认为，要做好商业地产成本控制以及营业管理，最有效的办法就是管理者、拥有者必须分家。现在一些外资公司及有远见的职业经理人都意识到了这点，也改变了对管理的心态。
目前，上海的商业地产在经营管理方面的水平还是偏高的。很多业主、开发商都有实力通过经营来提升土地的价值。这一点跟南方的不一样，南方很多业主都是通过滚动式销售。国外、东南亚及上海很多有实力的开发展都希望在上海长期持有高端的商业地产项目。所以上海的高端商业项目比较多，种类也比较丰富。 |
