根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会联合公布的“2006年中国快速消费品连锁企业100强”，联华以440.27亿元销售规模和3913家门店规模，连续10年排名中国快速消费品连锁企业第一。

成绩面前，联华超市总经理良威坦承，联华面临的挑战前所未有。据分析，外资零售企业的效益普遍高于业内平均水平，发展速度超过了上年同期，外资零售三巨头，沃尔玛新开门店15家，家乐福新开门店33家，麦德龙新开门店6家，竞争形势格外严峻，容不得半点马虎。因此，联华的领导层提出，在市场完全开放、国际资本大举进入的今天，必须“居危思危”。

    在快速发展的同时，值得关注的是联华在转型、供应链管理等方面均推出大手笔，今年联华将进一步在业态培育和供应链管理上做文章。联华在上海的标准型超市，积极加快向中高端生鲜门店转型，转型门店数突破计划目标；联华浙江公司的标准型超市转型，以基础营运提升、生鲜供应链建设与商品结构调整齐头并进为策略，使门店整体绩效都取得了大幅度的提升；联华广西公司的标准型超市转型，不是简单地照搬上海经验，而是因地制宜，根据本地市场特点，从商品结构调整和优化着手，同样取得了显著效果。

    其次是提升供应链管理水平。一是联华运用IT技术提高供应链效率。二是上海曹杨路配送中心利用原理赔库场地，通过流程创新实现了为世纪联华上海大卖场集中配送部分快速消费商品，商品损耗和差错率都为零，取得了良好的经营效益。三是创新采购模式，降低采购成本，通过商品采购集中谈判等方式，取得集约化效益，进一步加快新品引进，加强进口、生鲜商品采购和定牌商品开发。在生鲜加工配送方面，联华提出，生鲜加工配送中心要积极满足各业态对冷链配送的需求，扩大冷链配送业务，提高现有生鲜加工配送中心资产的使用效率。

    此外，联华还将抓好销售、库存管理，提升基础营运管理水平。通过加强销售、库存管理，促进销售增长，及时清理滞销商品。优化商品结构，抓好订货、收货、价格维护、商品陈列等环节。各级营运管理部门具体指导门店，不断调整商品结构，加强销售库存数据分析，提高订货质量，保持有竞争力的价格；抓好顾客资源管理，培养忠诚顾客。顾客是联华的重要资源，在2007年，联华将继续深化会员制建设，加强会员数据分析，把握会员消费规律，指导商品结构优化，创新会员消费回馈方式，提高联华门店对消费者的吸引力。

    联华的快速发展，对企业的成本控制和管理层素质提出了更高的要求。为此，联华提出了“提高内控质量，实现降本增效”和加强干部素质建设提高组织能力两项举措。良威表示，联华与国际竞争对手真正的差距不在企业战略上，而在细节管理的缺位上，管理优势是通过细节体现出来的。细节管理就是规范化地执行流程制度，高质量地做好每一项工作。因此，联华要求旗下各级干部要充分理解和重视细节管理，踏踏实实地从细节着手。有成效地进行细节积累，对工作追求完美，追求卓越，使企业的成长具有持续性，继续保持在中国连锁零售业的领先地位。