2001年，当伍玲慧看着刚成立的BenQ品牌在卖场开始打响头炮时，她没有想到，她的广州红尔丰电脑今天会成为明基在广州的核心经销商，而红尔丰也由当初的一家只拥有一家店面，七个人的小公司，发展成为十家连锁店面，员工110多人，成为在广州零售卖场颇有名气的单一品牌经销商。

　　与厂商理念的契合

　　2003年末，广州红尔丰电脑有限公司总经理伍玲慧经过一段时间的市场考察，做出了代理明基产品的决定，而促使她下这一决定的，是明基当时“享受快乐科技”的口号。明基的快乐科技理念正好与她的人生观契合，而时尚、健康的明基产品也让她觉得大有市场。果然，这次合作成为了红尔丰突破发展瓶颈的重要契机。

　　伍玲慧在2001年建立了红尔丰电脑，当时代理的是本土的著名品牌七喜，但七喜不长的产品线让她这个擅长店面零售的老板觉得困难重重。而明基在近年来把渠道铺设得相当扁平，希望在零售端把品牌推出去，由于看中了红尔丰在零售方面的实力，双方一拍即合。

　　于是，2003年底，红尔丰正式成为明基的“城市代理”之一，负责广州地区明基产品的分销与零售。

　　由于合作双方都属于“学习型”企业，因而双方的合作显得相当顺畅。伍玲慧把明基的快乐理念带进了红尔丰，而明基也将红尔丰出色的店面管理与人才管理经验推广到其他的代理商处。伍玲慧说道：“明基其实对经销商的支持相当大，想要带领渠道一同成长，因此，红尔丰也把明基当成自己的品牌来做。”有了上游厂商更长的产品线与渠道支持，伍玲慧开始在零售领域大展拳脚。

　　店面是武器

　　在零售市场，店面无疑是最能体现经销商综合实力的。在广州岗顶IT商圈中，红尔丰几乎在每个大型卖场都有地理位置相当不错的店面。除了要保证店面的人流量，在店面装修方面也抓得非常严谨。“明基是一个很时尚、很有个性的品牌，我们就是要通过店面的各个元素把它传达出来。”伍玲慧如是说。

　　店面形象、产品形象、人员素质是店面管理中的首要问题。伍玲慧指出，红尔丰销售人员的能力相当高，而且他们的人员培训体系甚至能影响到下级代理商。同时，伍玲慧认为，明基的产品线长，同时跟其他品牌产品的差异化较大，这才能把店面零售支撑起来，使零售推进更容易。

　　“无论是分销还是零售，店面都是推广的根本。”伍玲慧说，“因为通过店面可以直接接触客户，及时获得市场反馈。零售做得好了，就能带动分销。店面就是我们与竞争对手直接火拼的武器，一定要有很强的火力。”

　　同时，伍玲慧也认为，现在电脑卖场扩张速度太快，零售的发展深受影响。店面经营要维持成本并不容易，必须要有足够长的产品线和竞争力的产品来支撑，从多方面提升店面营业额，如此才能使店面零售持续发展。

　　培训到细节

　　人才培养一向是所有公司发展中最重视的环节之一，而红尔丰正是依靠伍玲慧独特的人才培训与管理体系，使公司上下一起健康地成长。

　　每个新进的公司员工，除了例行的专业培训外，还要参加考试与竞争。而在业绩考核方面，更要精确到店面与产品。每个店面的总销售量各有不同，而各个产品线的销量也各有不同，建立这样的业绩考核表格，有利于帮助员工进行总结与改进。“这是为了明确员工学以致用。”伍玲慧强调，“因为我们是一个销售公司，所有在培训中学到的东西，都需要转化为自己的业绩。”

　　同时，公司的培训并不是新员工的专利，因为红尔丰对员工的培训非常全面，从销售技巧到客户心理，从个人修养到日常礼仪，每一方面都要求得相当严格。伍玲慧说：“我们每一位员工都不允许留长指甲，员工形象也要整洁健康，这样，不但产品能将客户吸引留在店里，员工的个人魅力也能发挥作用。”

　　精细化的培训带来了精细化的管理。当公司只有一两个店面时，老板在管理上可以亲力亲为，但发展到十家店以上，就需要依靠各级管理人员了。这一体系中，店长成为了重要的支柱。在很多经销商的店里，店长只是一个主要的销售骨干，但红尔丰的各个店长则发挥着更多的作用，如对店员的直接管理、销售技巧的指导与监督等。“店长不能只是个销售冠军，而是一个小团队的带头人。”伍玲慧说道，“我对管理人员都是非常信任的，但对他们的业绩考核必须是团队业绩，个人再怎么厉害，不能融入团队的话，也是要被淘汰的。”

　　正是因为如此，由于团队精神的灌输，红尔丰的店里并没有出现销售员之间为抢客户而发生矛盾的事。“员工的个人目标要与团队目标结合，公司才能健康地发展。”伍玲慧认为。

　　谈及人才流失的问题，伍玲慧显得很从容。“只要公司的舞台能让员工满意，他就不会走。”红尔丰由于在销售方面的强势发展，公司的利润也在不断上长升，这样，给予员工的福利条件就相对其他公司要好。

　　伍玲慧认为，员工所需要的除了更高的薪金，更重要的是足够的发展空间，以及一个温馨和谐的工作氛围。

　　因此，除了给予员工足够的发展空间，红尔丰还从明基借鉴经验，组织公司读书会、登山等活动，让员工在公司既能学到经验与知识，也能体会到公司的良好工作氛围。她认为，不能怪人才流失，只能怪公司的舞台不够大，不够好。

　　让客户成为老板
　
　　“客户就是发工资的老板。”在红尔丰许多员工的脑海中，这一观点已经根深蒂固，因为这是伍玲慧给员工培训时最喜欢强调的一点。她会直接对员工说：“我只是个搞投资跟培训的，给你们发工资的老板，是每一个在你们面前的客户，因为只有他们才能给公司带来利润。”这一看似特别的理念，却调动了员工的积极性，使红尔丰在零售服务方面先人一步。

　　前不久，广州打捞局在红尔丰的一家店里定了批货，但是由于其事业单位性质，只能付一半现金，一半支票，当时那位店长因为公司的财务规定而跟客户争执不下。伍玲慧得知此事，让公司的管理人员亲自开车至打捞局进一步了解情况。在得知其电脑是在海上使用后，立即指示技术部门为这批货严格把关，安装最方便的软件。事后，客户对红尔丰的服务非常满意。

　　“现在产品的竞争已经非常激烈了，如果产品的相关服务还做不好，公司的信誉与品牌都很容易垮掉。”伍玲慧指出。

　　“将来的IT市场会两极分化，像中国的贫富差距一样。”伍玲慧这样展望新一年。竞争的程度越趋激烈，是很多业界人士都已经看到的。且不论不同品牌间的竞争，就是在明基的经销商中，偶尔也会出现为了抢市场而相互杀利润的情况。伍玲慧坦承，那是这几年顺风顺水的红尔丰所遇到的最大困难，好在明基在渠道中的协调相当得力，使得这些困难最终没有成为发展的障碍。

　　“明年会继续强化零售方面的优势，加强服务，目标是月均营业额千万以上。”持着“快乐生活”信条的伍玲慧笑着说。

　　零售店面作为渠道中的最后一环，直接面对千千万万的消费者，其重要性不言而喻。不少零售商老大为了片面追求一时的利润，把所有精力都放在了如何提高营业额上面，而忽视了对店面的管理与培训。这样不但对企业的长远发展不利，也丧失了店面在反馈消费市场状况方面的功能。红尔丰独特的培训与管理理念，不仅使他们在零售方面的成绩显得非常突出，更带动了其分销业务的成长。