广百集团欲与家乐福分手并不算秘密。但是近日广百集团董事长荀振英在一个半公开的行业论坛上将其表述出来，还是令家乐福有些措手不及。春节之际，此事在家乐福内部引起了震动。

    政策婚姻走向破裂

    家乐福与广百的结合是政策引导下的“拉郎配”，而如今分手则是一种市场选择。

    “目前广百对于是否减持股份，以及具体减股多少正在与家乐福高层商讨。”广百集团投资发展部部长高艺林在电话中告诉记者。他坦言，大卖场的投入是有一定的周期，“但是广百作为内资企业，希望3～5年有回报，这与家乐福追求门店扩展的战略有差异。”

    广百向家乐福提出分手的最直接说辞是，家乐福广州5家店至今总体处于亏损中。也就是说广百并没有从合作中获得经济收益，而且还要承担亏损，以及继续投资开店。据悉，由于双方意见相左使家乐福广州第六家店迟迟未开。

    而家乐福华南区公共事务经理李嘉表示，家乐福广州除了万国店是2002年开业并盈利外，其余4家店都是2005～2006年开业的，“尚处于培养期，而且亏损在逐步减少。”

    “广州零售业竞争得很厉害，也是家乐福难盈利的重要原因。”广东省连锁经营协会副秘书长王文锐表示，如在家乐福万国店附近，就有好又多、万佳、百佳三家大型超市，竞争不可避免。而家乐福主要利用低价策略以及促销手段来与对手竞争，如周边超市卖2.5元的切片方形面包，在家乐福能卖到1.5元左右。

    “如果长远来看合作对广百有利，广百是不会因为眼前的亏损而放弃。”广百的一位内部人士表示。实际上，广百定位于百货，无法从家乐福超市取经。

    中方合作伙伴在合资公司中的地位很尴尬。一位原麦德龙高层告诉记者，一般合资公司的管理是外方承担，中方不参与业务管理，只有一个担任虚职的副总，而业务副总是外招或者外资企业自己培养出来的。“此外合资公司还存在外资利润转移的问题，如软件系统的专利费用，非合资公司人员过来工作收取的咨询费用等，从而使合资公司不一定盈利。”他补充道。

    接近广百的暨南大学现代流通研究中心副主任陈海权认为，这预示着家乐福与广百5年的政策婚姻开始走向破裂，双方的分歧已经表面化。当初是在广州市政府牵头下，广百与家乐福达成合作，但是如今我国零售业已经允许外资独立运作，因此双方都可以再次选择合作与否。

    家乐福的独资策略

    广百家乐福闹分手不是个案。

    独资已经成为家乐福中国的一个战略选择。至今，家乐福在昆明、新疆、长沙的公司已经“单飞”，而在深圳、北京等地也有了独资店，下一步将以独资公司形式控制这些地区的扩张。但是业内人士认为，家乐福的独资也是有选择地推进，在其并不强势的地区(如广州)还需要借助合作方。

    这背后是政策解冻下，家乐福给自己松绑以求“快跑”。据了解，在上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张越过了中国政策的底线，后被迫进行65%∶35%的股权改革，以出卖35%的股权给地方内资企业换取在中国市场的生存权。但是2004年12月11日后，我国零售业全面向外资开放，外资开店的股权不再受限制，也就是说政策上允许独资了。

    “家乐福可以借此舍弃相对弱势的合作伙伴，加快开店速度，以实现规模效益。”陈海权说。据悉，昆明百货大楼当今已陷入危局，与家乐福分手是为了套现“保命”。

    此外合资的作用也具有两面性。一方面，家乐福在进入一个市场之初，借助当地合作伙伴的关系网络迅速实现了开店扩张；但另一方面，双方在制度、文化以及经营理念上的摩擦也使运作成本上升。家乐福培养了自己的竞争对手。

    家乐福与上海联华的合作就是一个典型的怪现象。“合资是名义，合作是方式，上海联华更多是当地引入家乐福借助的一个壳，双方后期并没有太大关系。”上海流通经济研究所所长汪亮表示，政策引导下的“拉郎配”，最终会在市场选择中走向“离婚”。现在上海家乐福与联华超市的同一业态已经“打”得很厉害了，双方既存在共同利益，又是竞争对手，这使得双方的合作出现变数。

    但是李嘉表示，家乐福与中方合作者共同发展的策略没有变。在广百与家乐福的分手戏中，广百分手的欲望似乎更强烈。

    业内人士分析，家乐福的独资策略是有选择地推进的。对于广州这样相对弱势的市场，以及比较复杂的内地市场，家乐福还是希望借助地方合作方的力量。一旦合作关系的生变，可能会对其区域市场的发展蒙上阴影。

    小资料

    2002年，广州的家乐福和广百合股成立了“家广超市有限公司”。在该公司股份中，家乐福占55%，广百持有25%，中国台湾统一集团与万盛分别占10%的股份。目前家乐福在广州有5家店。