在中国文旅产业的“物种分化”图谱中，华润置地是最难以归类的玩家。

他确实“入局”了。

2023年以197亿总价重仓长隆万博，将万象系商业嵌入华南顶级文旅IP的流量腹地；2025年底在东莞滨海湾新区开出万象滨海购物村，以10万方纯白建筑群闯入大湾区奥莱战局；更早的26年里，它已在海南万宁石梅湾深耕出一座12平方公里的山海旅居王国；2025年，它又与阿那亚频频同台，被传将携手开发深圳大鹏西涌高端酒店群。

从任何一个维度看，华润都已在文旅产业的牌桌上落座。

但问题在于：他坐的是哪一张桌？

答案远比“文旅运营商”复杂。华润置地的官方定位是“城市投资开发运营商”，其“3+1”一体化业务模式——开发销售型业务、经营性不动产业务、轻资产管理业务，叠加生态圈要素型业务——从未将“文旅”列为独立赛道。文旅资产在它的账本上，从来不是目的，而是工具：为地产溢价赋能，为商业租金引流，为REITs证券化储备底层资产。

然而，当我们将华润与复星、港中旅、华侨城并列审视时，一个更尖锐的问题浮现出来：华润的这套“资源卡位+资本吞吐”打法，在文旅这个需要长期主义、柔性组织、内容创造力的赛道上，真的走得通吗？

华润获取优质资源的能力，在中国企业中罕有对手。

深圳湾体育中心“春茧”的代建代运营，深圳大运中心的ROT改造，西安三中心、成都东安湖体育公园的片区统筹——华润凭借“场馆建设+片区开发”的捆绑模式，在全国核心城市圈占了大量稀缺的城市空间资源。海南石梅湾，北纬18°的黄金海岸线，4700亩青皮林自然保护区，6公里碧海银滩，华润在此一守就是26年，拿下12平方公里山海秘境。长隆万博，广州南部最炙手可热的流量枢纽，华润以197亿总价重仓压注，将万象商业直接嵌入长隆乐园隔壁。

这套“资源卡位”能力的核心密码是：用央企信用背书获取地方政府信任，用片区统筹模式打包开发权与运营权，用住宅销售的现金流反哺长期持有的商业与文旅资产。

然而，获取资源的能力，不完全等于运营资源的能力。

2025年12月28日，东莞万象滨海购物村高调开业。纯白极简建筑群、意大利建筑师执笔、中心湖广场“水与火”交融的水秀剧场、屋顶滑板公园与落日沙滩——社交媒体盛赞其为“东莞版阿那亚”“大湾区商业颜值天花板”。

光鲜背后，是赢商网直言不讳的拷问：

“盛名之下，挑战并存。”

餐饮配套无法承载周末庞大客流，“消费者愿意多待一会儿却无奈找不到觅食之地”。部分品牌门店并非折扣店而是正价门店，奥莱的核心竞争力“名品+折扣”打了折扣。高温天气下街区商业的运营难题尚未解决。

这些问题的本质，是华润将文旅项目当作“商业地产”来操盘，而非“内容目的地”来运营。

“精致的松弛”满分，“平价的丰盛”乏力——这恰是华润文旅能力的精准写照。它可以花钱买到最好的建筑设计师，把空间做得颜值爆表；但它无法低成本地持续生产“让消费者愿意再来一次”的内容。

再看石梅湾。26年深耕，2024年旅游收入5.8亿元，接待游客273万人次，获评国家级旅游度假区。这套成绩单不可谓不亮眼。但拆开来看，石梅湾的运营逻辑本质仍是“高端地产配套”——文旅是居住的附加值，而非独立变现的利润中心。2025年推出7期山海谷居、十期半山悦海新品，依然是地产销售的叙事框架。

华润可以把文旅做得很“重”（投入资源、深耕多年），却很难把文旅做得很“深”（内容迭代、情感联结、复购黏性）。

2025年8月，华润置地与阿那亚、麓湖同台论道“公园城市生活”。阿那亚首席品牌官田海成强调：“阿那亚的核心并非物理建筑，而在于持续构建具有归属感的情感共同体，通过运营力不断回应人对联结、文化与自我实现的深层需求。”

麓湖则提出：“好的商业应该像一个剧场，空间是舞台、内容是剧本、用户是主角。” 运营力的核心是“场景力、商业力、社群力、文化力”的多维融合。

同月，华润置地旗下社群品牌“润比邻”启动全国业主篮球联赛“润BA”，覆盖102座城市、1200个项目、5608个社群、11173场活动。这套社群运营的规模化能力令人咋舌。

但差距正在于此：阿那亚的社群是“长”出来的，华润的社群是“做”出来的。这当然也是华润管理那么多城市社区的硬实力体现。但“自发”和“存量”之间总是有些许差异。

阿那亚100多个社群，涉及话剧、跑步、电影、读书，是业主自发组织、自我生长的精神共同体；华润的社群活动，由物业发起、业主参与，业主章岚是通过“小区物业得知可以来观看润BA”，周芮的舞蹈培训机构小演员“21日排练、23日上台表演”。

华润把社群做成了“模块化产品”，可以复制到全国任何一个项目；

阿那亚把社群做成了“不可复制的生命体”，只能从秦皇岛的海边慢慢长成。

这不是高下之分，是基因之别。

华润的组织基因决定了它擅长将一切复杂系统拆解为可复制、可规模化、可KPI考核的标准模块——这是它成为“城市运营商”的立身之本。

但文旅运营的核心能力，恰恰是对抗标准化、拒绝模块化、拥抱不确定性的能力。

你无法用运营购物中心的逻辑运营一个让游客哭了笑了、来了再来的精神目的地。

更深层的问题在于：华润的组织架构与决策机制，与文旅产业的内在规律存在结构性冲突。

第一，组织过于严谨，缺乏试错空间。

华润是典型的科层制央企组织，决策链条长、风控标准严、容错率极低。这种组织形态适合操盘百亿级片区开发、保障国家级赛事万无一失，但极不适合需要“小步快跑、快速迭代、允许失败”的内容型文旅运营。

文旅项目的内容迭代，往往需要“边运营边调整、边犯错边修正”。2025年万象滨海开业暴露的餐饮配套不足、高温运营难题，在商业地产逻辑中是“规划瑕疵”，在文旅逻辑中是“内容迭代的必经阶段”。但华润的决策体系能否支撑这种“不完美”的持续调试？答案是不能。

第二，业务模块割裂，缺乏融合能力。

华润置地的“3+1”模式，本质是专业化分工、模块化协同。开发、商业、轻资产、生态圈各司其职，每个板块都有独立的KPI考核。这种模式在片区统筹开发中高效无比，但在文旅项目中却可能成为致命伤。

文旅运营需要的是高度融合的“一体化”能力——空间设计与内容策划同步、招商选品与客群洞察咬合、社群运营与产品迭代闭环。但在华润的组织架构里，这些职能分散在不同的事业部、不同的考核体系中，很难形成“攥指成拳”的合力。

第三，市场化运营能力被资源卡位长期“保护”而未能发育。

华润过去二十年的文旅相关业务，几乎都是捆绑在资源获取过程中“附带”拿下的。石梅湾是先有地产大盘，后有文旅配套；长隆万博是先有片区开发权，后有万象商业嵌入；深圳湾、西安、成都的文体场馆是先有代建代运营，后有周边土地开发。

这套模式保护了华润，也宠坏了华润。 他不需要像复星那样满世界找品牌、像港中旅那样为冰雪赛道支付10亿对价、像方特那样靠20年技术积累去中东竞标——他只需要凭借央企信用和片区统筹能力，在地方政府最需要的时刻出现。

他从来不需要在完全市场化的环境中，靠纯粹的运营能力赢一场竞争。

@深圳阿那亚：一场无法回避的“压力测试”

这或许是华润入局文旅以来最重要的一次考验。

2025年，深圳大鹏新区西涌高端酒店群项目推进，阿那亚华南首站进入实操阶段，华润置地被传“或参与开发”。若合作落地，这将是中国最擅长精神消费的内容运营商与最擅长资源卡位的城市运营商的首次正面联手。

对华润而言，这是一次不可多得的“借船出海”。阿那亚拥有华润最稀缺的能力：社群运营、精神IP、情感定价、非标内容的持续生产能力。华润拥有阿那亚最稀缺的资源：央企信用、片区统筹、资本吞吐、大湾区政商关系。

如果华润在合作中仍然以模块化思维切割阿那亚的内容体系、以KPI考核要求社群“产出”，那么这场联姻将很快从“互补”异化为“消耗”。

反之，如果华润能够接受“把方向盘交给阿那亚”、接受文旅运营的非标逻辑、接受短期无法量化的情感资产，那么这或许会成为华润文旅能力进化的转折点。

但这需要华润超越自己的组织基因。 对于一家科层制的央企而言，这几乎是反人性的。

结语：

华润生态位界定精准，其立身之本从来不是“文旅运营商”，而是“城市投资开发运营商”。文旅资产在它的战略图谱中，是赋能地产、激活商业、证券化流转的工具，而非需要倾注情感、持续创造内容的核心主业。

这是华润的选择。

他仍然会是中国最赚钱的城市运营商之一，仍然会拿到最稀缺的城市空间资源，仍然会在长隆旁边开出最吸金的万象系商业。但他永远不会成为“中国最牛的文旅公司”。

他无意争那个王座，也争不到。

华侨城之于华润就像阿那亚之于华润，如果华侨城的新掌舵把华润的管理全盘带到华侨城，我个人不认为是个好事。

来源：主题公园设计