营销成本高企，让新消费不挣钱，这本身已是一个大众共识。

但反常识的是，亏损的奈雪，营销费用占营收比例在2%左右；而赚到钱的薇诺娜母公司贝泰妮，营销占比却达到30%左右。

所以我需要提前说明的是，从营销角度拆解新消费品牌的问题，并不能覆盖所有品类。

我们只能说，以完美日记（营销占比近70%）为代表一众快速崛起的品牌，在营销环节确实有一些问题可以探讨。

01

当下品牌面临的营销问题是，流量费用抬升。

两三年前，抖音、小红书、哔哩哔哩等社交媒体平台形成了流量洼地。率先在这些平台发声的品牌，如完美日记、王饱饱、Ubras等，以极低的流量费用获得了最大化的效果传播。

据称，当时的平均ROI能做到1:10甚至1:15。

但2021年开始，看到机会的大量新锐品牌同时涌入抖音、小红书，流量洼地被快速挤成了红海。当年第一季度，不少品牌主都在向我抱怨，ROI掉得肉痛。

而今，ROI能做到1:1.5就已经很不错了。

这还不是最大的问题。更恼火的是，高成本拉来的客流，其实在效果回报上并不理想。

首先是用户复购和老带新的效率低。

这个问题的背后，其实是产品同质化的问题。

当下大多品牌方关注于营销端，而产品的研发乃至整个供应链建设，都放在了成熟加工厂上。

这会出现什么问题呢？多个品牌依赖于少数加工厂的存量成果，导致大量同类产品流向市场。它们在功能、品质等方面别无差异，只不过是披上了不同的LOGO标签。

当这些品牌都在线上获客促销时，用户的选择是灵活的，他们对某一个同类品牌的产品没有多大的黏性，当然也就没有多少口碑裂变。

其次是品牌旗下多品类产品没有更好地承接客流。

这与新的媒体渠道传播有着直接关系。特别是抖音、快手一类，它的推荐机制根据个性化兴趣推送信息，也就是兴趣电商。

品牌会根据不同的兴趣、场景等，制作多样化的内容去推送旗下产品。用户可能会在这样的场景下，被内容渗透而埋单。

但他并不是买品牌的单，而是单个产品本身。比如美妆品牌拿口红去做兴趣电商后，旗下的眼妆、护肤品等其他产品，其实很难从中获得这一波引流中获取变现。

除非，品牌再根据眼妆重新做兴趣内容，去触达兴趣人群。

此外，更多品牌其实是没有足够的SKU去缓解用户流失。当人们因为偶然的兴趣或“尝鲜”的冲动购买了你的产品后，你却没有更多其他的差异化新品去长期触达用户，就会导致这一波用户流失。

这样一来，品牌需要不断高成本获客，不断接受获客回报率低的事实。最终，品牌就在为媒体平台、KOL打工。

02

以上两个问题，其实本质上是产品力和品牌力的问题。

产品力不够，你才无法摆脱同质化竞争。

在众多以小麦粉为主要原料的威化饼干中，ffit8能把威化饼干的碳水含量降低40%。所以，这个品牌就算比脆脆鲨们贵4倍，它也能站上天猫人气排行榜销量第一名。

品牌力不够，你才无法在同质产品中留住用户。

和卫龙一样的辣条，甚至比卫龙还好的辣条有吗？肯定存在的。但当所有辣条摆在面前时，用户直觉思考，会先拿卫龙。

哪怕是有那么一点点品牌力，区别就出来了。

03

如何解决产品力和品牌力的问题，才是消费品牌的终局问题。

产品力的提升，是说着简单做着难的事儿。

当下低度酒行业，产品同质化现象尤为普遍。究其原因，就是大多选取了爆品制造的网红打法，前端重营销、后端贴牌代工。

包括初气、JOJO、贝瑞甜心、兰舟、十点一刻等低度酒品牌，悉数采用的是贴牌代工模式。

最终换来了什么结果呢？2021年Q1，不少低度酒行业的复购率，低到可以忽略不计。

表现得好点的是梅见。从一开始，这个品牌就对外表示，与其他领域相比较，果酒相对而言起步较晚，无法复用中国现有的成熟供应链市场。这就意味着青梅酒重做，必须要深度重构供应链。

为此，梅见在广东普宁、四川大邑等地共建种植基地，还自有生产基地江记酒庄。

前不久江记酒庄还推动了青梅酒行业产品质量标准的实施。该标准从生产工艺、技术要求、检验规则等维度，对青梅酒完整产业链条提出要求。

所以，一旦提及产品力，我们都会往上游看。你有没有生产基地、你有没有原料基地、你有没有专门的研发团队……而这，亦不是一两天、一两千万就能建成的。

产品力打造的另一个角度，其实是产品定位。

在大量同质化竞争中，你的产品一定要有一个地方尤其显眼地满足用户需求，并在这个需求上饱和攻击，做深做透。

特勒咨询集团全球合伙人&中国区总裁曹虎，在前段时间的一场播客中提到OPPO手机。他说OPPO主要在于抓住并放大拍照功能。

主打这一个点之后，OPPO在像素、镜头、暗光、逆光等多个细节和场景上打磨，做出了拍照手机领头羊。

而其他的，比如要玩游戏，你大可去买一加；比如要性价比，你也能找到小米。OPPO，只在拍照这个侧重点上饱和攻击。

不难发现，产品力在这一定位上的成功，其实也宣告了品牌力塑造的成功。它完全符合USP理论，向用户说一个“独特的销售主张”。

只是，如何说、去哪里说，才是品牌最具体的问题。

大家首先想到的地方是小红书这样的种草平台。

此前遇到过一个餐饮品牌。他们长期与一些素人博主合作，以几元到几十元不等的价格发布图文信息，最开始一个月3000元的预算，最多也不超过1万元，他就可以打透了几个关键词。

只要用户搜索相应的关键词，首页里必有几篇笔记是这个品牌。

但有个问题是，小红书上的“草”似乎太多了。业内的话是，现在的品牌种草，都是在草原上种。那么，如此冗杂的种草笔记中，基于同质化的产品，用户到底要相信哪一个品牌的话？

这个问题可以换一种问法：当同行业的品牌都渗透到消费者心智之后，你该怎么办？

我们发现，最终比拼的其实不只是你是否触达到用户的心智，而是你是否抢占到了用户心智的高地——也就是更能显现品牌厚度。

这并非智能手机屏幕里的各种广告就能实现的。它可能要像初期的拼多多一样，去打公交站广告、地铁广告、电梯广告乃至央视广告。

这种看似传统的大广告渠道，或者说户外广告，才是真正抢占用户心智高地的地方。

以欧莱雅为例，2013年以来，欧莱雅在中国市场户外广告、平面广告投放量一直保持行业前列，巅峰期曾接近行业总占比30%。

宝洁亦是如此，在户外广告等渠道的投放量常年保持行业前三。

AsiaPoster公司CEO史沫伍德就曾说:“户外广告才是真正的大众传媒。”

如何去权衡品牌广告、效果广告、种草笔记、兴趣电商等各个板块的预算投入，对于品牌来说已成为一门学问。

04

聊到重配营销投放比例，就基本能够粗浅地摸到新消费降本增效的点了。

但营销中其实还有一个非常重要的组合因子：渠道。这是你的产品和品牌，能够同时触达的用户的地方。

首先做好渠道覆盖。

消费品行业，依旧是一个“渠道为王，终端制胜”的行业。以多款产品都进入品类前三的达利为例，截至2020年末，公司有5779名经销商，12302名专职销售人员维持及支持两三百万个销售点。

这些渠道是达利食品新出单品面市的保障。

以乐虎为例，推出这款新品时，达利给商超支付了高额的陈列费，以迅速占领商超渠道和大量三四线城市及乡镇市场。

此外，其还采取“粘连战术”，借助庞大的经销商网络迅速跟进，有红牛、启力、东鹏的地方就有自己的身影。

很快，乐虎便跻身行业前三。

兴业证券一份产业报告显示，达利食品以传统渠道为主（销售额占比约三分之二），现代渠道（约四分之一）和电商渠道（约8%）共同发力。

达利的渠道模型，所适配的是大众消费品，比如元气森林这种新消费品牌，就很受用。

但当下大部分消费品牌，并不是迎合大众而是超级细分，只聚焦部分人群的部分需求。显然，这样的品牌在渠道全覆盖上，并不能获得相应的回报。

那么线上新分销形式，成为了关键，比如相应圈层的KOL、大主播等。

其次做好人群渗透。

渠道覆盖，我们谈的是小B端的生意，但如何通过小B端影响用户群体，这其实就去要掌控终端，做好深度营销，实现心智渗透。

这件事情，越到下沉市场，越需要去做。

如何掌控零售终端？企业战略咨询师施炜曾做过一些分享，我在这里简要转述：

第一，精细化终端布局。

通过扫街整理出全面的零售网点信息；

确定零售商及终端组合方案——分层次、分重点，考虑各零售商的战略定位；

对零售商及终端进行分类管理(重点、次重点和非重点)；

关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系；

合理确定零售商宽度，避免掉入陷阱；七步

保持零售终端结构的合理性和协同性，将零售商及零售终端组合与区域市场营销攻、防结合起来考量等。

第二，终端建设，包括硬件建设和软件建设。

硬件建设在于抢占零售终端的宣传资源和媒体资源。这要求对店头、店招、柜台、灯箱、海报所有细节都有精细化处理。

上游制造企业通常会选派大量强劲有力的促销员进入终端，像卫士一样守住渠道的最后一个闸口。

第三，终端激活和拦截，即终端活性化。

始终保持终端的灼热度，天天有推广促销，3天一小搞，7天一大搞……卖场就像一个舞台，经常上演不同主题的节目，从而吸引消费者，增加卖场的新鲜度。

而对于已被吸引来的顾客，要通过有冲击力的话术引发他们购买。

第四，终端激励。

深度营销是基于渠道推力，而非品牌拉力的营销模式，零售商的销售意愿和动力是其成功的关键因素。因此，必须安排和保护零售商的利润空间。

一方面，基于动态销售数据，设计奖励政策，例如按品种奖励、按时段奖励、按任务阶梯奖励等。另一方面，使零售商的毛利空间具有竞争优势，并切实维护价格体系和市场秩序，严防并消除窜货。

需特别指出的是，面向零售商的供货渠道必须单一，不能形成多头供货的局面。否则，水位高低不同的出水口竞相奔涌，会使零售价格不得稳定，很容易把零售体系冲垮。

第五，快速动销。

深度营销的运行方式是顾客拉动式，即零售体系根据顾客需求短周期向上游订货或补货，其特点是销售周转快、零售库存少、销售效率高。

快速动销对于上游制造商和零售商的计划管理、信息管理、物流管理都提出了较高要求，这是深度营销推行的一个难点。换个角度看，它也是超越竞争品牌流通价值链的门槛。

第六，零售商赋能。

下沉市场上的零售商规模大小不等，素质参差不齐。对上游制造商来说，一方面需选择优秀零售合作伙伴，另一方面需持续对零售商进行系统培训，并向零售商输出管理乃至直接输送管理人才。

第七，店外主动营销。

突破零售终端地理位置和空间的限制，以零售终端为根据地，走到小区、到广场……到消费者所在的多个场景里去。

通过店外营销事件和活动，以主动营销的姿态挖掘潜在顾客，使其潜在需求变为现实需求。

05

从去年开始，大家就在谈新消费下半场。

我觉得下半场才是真正的新消费创业，上半场最多是资本助推下的互联网串台。

消费品生意与互联网生意最大的区别就是，前者无法实现互联网上的网络效应，无法赢家通吃，所以那种打补贴战、烧钱抢份额的玩法，在这里没有用。

互联网是单点破局发展长板的逻辑，抓住自己的长板把它做到行业最好，那么你就有胜出的机会。

而消费品是真正的生意，它尽管要求在产品上有差异化的长板，但这依旧是一个遵循短板理论的行业。这个行业其实有一条无形的标杆横在品牌头上，要求品牌每一项都超过标杆，补足短板。

这其实也是消费品创业的机遇。因为你可以在更多的短板上去做功课，去挖更高的效率，更多的利润。