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张家鹏:对于服务公司什么是真正的客户第一 
   2022-6-8    

近期花了一些时间思考:什么是真正的客户第一?过程我反复问自己,我们如何才能为客户创造10倍的新价值?虽然客户满意度近两年提升了不少,但在务实帮客户解决问题上还有很大提升空间。如果这时我们在“客户第一”、“为客户创造新价值”这个事情上,想当然地认为我们就已经弄清楚了、做得差不多了,可能是最大的坑。

01.什么是优质成果交付?

从结果上看,客户第一,就是必须为客户创造了真价值、新价值,没有这个基础,就什么也谈不上。但不少人认为客户满意就实现了客户第一,但有没有在服务过程时刻以客户问题为“靶心”,时时以客户可落地为“边界”,其实缺乏深入思考,说客户满意就OK了,是不够的,也是不对的。对于服务的每个项目,我们顾问需要对呈现的成果做四重提问:

· 怎么知道我们的解决方案对客户有真正的可行性?

· 保障我们的成果能够为客户创造新价值的抓手是什么?

· 怎么能确定我们报告的过程论证是结论的充分必要条件?

· 怎么保证我们采集的数据是真正有效有用的?

客户的专业能力是有差别的,有的标准高,有的标准低,同样一份成果报告,有经验的客户说太浅,经验少的客户可能会说很深。以为客户创造真价值为目标,我们就要有两个基本做到:一是严苛执行内部高标准评审,即使客户有可能满意,内部过不了品质关也不能放出去,就像是不合格产品不许上市一样;二是建立与客户的共创式工作,只有共创才能更透彻了解客户的信息,避免我们自认为已经理解对方,仍可能在某些方面和客户有差异的问题,以保障实现“真价值下的真满意”。

02.怎样保证持续优质交付成果?

一个篮球队的价值是什么?一定是能不断赢球。为什么能不断赢球呢?是明星球员?明星教练?领先的战术?我想应该是“领先战术与合适的球员匹配”。

放到企业,领先的战术可视为流程,合适的球员就相当于为岗位找到合适的人。

一个球队不能没有战术,有战术不契合当下的人,或者说当下的人不能承载这个战术也不行。

如果没有战术,即使都是明星球员也是一盘散沙;如果只有战术,没有匹配到适合的人也是空架子。所以,好球队本质是一个系统。好公司也是一个系统,市场对球队、公司的价值评估也是针对这个系统。系统价值构建不好,可能一个球队都不如一个明星球员值钱,这时这个球队就没有能力留住这明星球员,从社会优化分配机制而言,也不该让这个球队将这个球员的价值压制在这里;如果一个球员虽然自己得分高,但因为他的存在而破坏了系统,降低了整个系统的价值,他也注定要离开这个球队,否则就损害了整体球队的价值。

一个公司只有具备出品的确定性,才算是有了真正的“品质”,否则都像是一个没线的风筝,不论飞得高低都会注定跌落。对于服务公司而言,流程就是产品,那么产品的品质就是所构建的流程的品质,“基于客户第一的创值流程构建”就是顾问公司品质的根本体现,不同领导者以不同流程、方法各异地做业务,公司就谈不上有品质,任何顾问公司的管理团队都需要在此方面做深入的辨析、实践和共识。

03.不同角色怎样践行客户第一?

公司内部的管理,就是构建一个为客户创造价值的一体化作业体系,将外部客户需求的动力和压力进行向内传导,落实到每个岗位、每个人,以整体最高效率的协作实现对客户的价值创造。对于不同职别,客户第一具备不同的内涵。

作为最高决策层,客户第一,不是简单地倡导以客户为中心的理念,强调价值观的条项,也不是仅服务很少量的客户,实现超高满意度。最高管理层的“客户第一”是负责在公司内构建实现客户第一“端到端”的流程与机制,确保整体公司的客户满意与信赖不断提升,使客户规模在这种信赖驱动下,不断扩延。所以,对于最高决策层,客户第一是“有效的流程机制构建”和“越来越多的客户”的实现。

总监级别同学的客户第一,一方面是透过指导、监督和协调,让组织的流程、机制和方法论在团队良好应用,另一方面是运用专业能力和临场决策力,确保其所负责的多个项目达成客户满意度。因此,对总监级别,客户第一是流程、方法论的成功运用与临场应变指挥的决策。

对于分析师,客户第一就是基于专业方法,从自身所负责的模块为基础,确保所服务客户的满意度;以有效的连接与沟通,创造与对应层级的信赖度与满意度。

客户第一的真正落地,需要在“理念>流程与机制>执行方法”的价值排序基础上,持续进行业务流与方法论的研发与设计。越高技术含量,越大规模的协作,越依赖于人交付的产品或服务,就越难以依靠“素人”直觉上的“客户第一”来实现真正的客户第一。要仰仗高层管理者如产品经理一样,在流程、机制上去进行设计,促动整体组织的理念和机制拉力朝向客户第一。否则,十分具备“客户第一”心态的新手分析师,可能再努力拼,24小时不停都不能拿出客户满意的方案;资深顾问带三个新手还可以让客户满意,但若带10个人就没办法靠人盯人来达成让客户满意了。所以,对组织而言,“客户第一”的实现不靠理想、愿望,而是共识的理念、落地的机制和不断精进的方法论。

04.培养人的真正目的是什么?

我们十分强调培养人才,但其实“培养”这个词有点“大包大揽”的味道,并不准确。首选人是“选”出来的,就像是优秀大学的学生首先是靠选拔;其次,人才是在客户的场景里“练”出来的,像是将军是靠打仗成长而不是讲堂听课一样;第三,人才是内部竞优“比”出来的,比赛像是一面镜子,提供外部参照学习的视角,帮助人正确评估自己的能力差距,形成客观且有力量的督促激励。人才是企业利润最高的产品,尤其对于咨询公司,培养人的价值比收入业绩更重要,所以一个好的管理者,既要出业绩也要出人才,在睿意德的长期导向上,对管理者的评定一定是“出人才”大于“出业绩”。

一家公司对员工的任何动作,都应是“客户第一”导向,所以做每件事情都要先想:这对客户有价值吗?对客户没有价值的事情就是耗费。公司存在的唯一目的就是为客户创造价值,对员工有价值但对客户没价值的事情也不该做,因为公司也不是学校、不是公益机构,关注员工的“成长”但不能给客户创造价值就会逐步失去客户而倒闭。公司谈“客户第一”并不是什么高尚、大格局的情怀,而是天命和规则使然,一个有能力的公司就要以最有效的方法落实“客户第一”。比如,绩效考评就是一个通常的方法,是为了评估同学为客户创值的能力与资质,如果达不到一定能力就让同学担纲大任,就像是让一个学艺不精的医生出诊看病害人,好公司的考评一定越来越严格,这才是真的在践行客户第一。每一个专业人也不应该是“官迷儿”和“生意人”——不想着帮助客户成功而天天想着升官发财。

05.如何定义专业精神?

顾问的专业精神是顾问公司的能量内核,组织的一切皆是围绕此构建,如果不秉持专业精神,从根基上就没办法塑造一家真正的顾问公司,任何团队只会是昙花一现的生意过客。对于专业精神的定义,不同人可能有不同答案,我看来睿意德的专业精神可以用三个词概括:

视人如己

把客户的项目视为自己的项目,以“客户合伙人”的Owner视角展开工作,100分的努力和谨慎对待每项研究、每一个建议。

价值导向

不是只追求客户满意,极度关注对客户问题的解决,将是否帮到了客户,是否为客户创造了足够价值作为自身服务工作成败的根本衡量。

持续创新

不断追求专业能力提升和为客户创造价值的提高,在每个项目、每件事情中进行迭代,始终保持远超同业、同级的价值交付能力。

06.客户满意就代表服务完美吗?

要把项目做好,是顾问常说的话,但做好的标准是什么?就是客户表示满意就OK吗?我想不是那么简单?应该有三个标准衡量,三者缺一不可: 

客户获得满意

客户不满意,就违背了公司存在的根本目的,公司的地基就被撤走了一块砖石,推着公司向倒闭更近了一步。具体客户满意包括两个层次,一是需过得了“内部品控”,二是面对客户赢得了赞许,内部品控不过,不能面对客户。

组织获得知识

如果没有获得知识沉淀,组织本质上就没有在这个项目期间得到成长,而在项目战斗中的积累是一个组织最根本的积累,否则我们的工作就是狗熊掰棒子,组织永远也发展不起来。

个人获得成长

“不晋则退”是优秀顾问公司的通行原则,睿意德也一样,每位同学在每个项目中的成长是进步的基本保障,如果没有在项目中成长,这位同学就是在“后退”的路上,主管需要提醒、督促、要求。

在深入思考“客户第一”过程中,更深刻感觉,在想到和做到、善意和善行之间,存在一座不易跨越的山峰——没有刻意研究、反思,客户第一就会是一个虚假的口号,不心怀敬畏地理性思考,想法和结果就会相左,善意也会变恶行。 服务客户之路,道阻且长,但行则将至,我们一起努力!

来源:RET睿意德



 

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