新零售探索六年，盒马鲜生门店从1家增加到300家。从舍命狂奔、保命狂奔再到精耕细作，盒马的征程并非风平浪静。
双十二当天上午，盒马事业群总裁侯毅接受了包括《联商网》在内的媒体采访，对开城拓店、下沉市场、业态竞争以及独立发展等问题下进行了系统解读和反思。
在过去六年探索中，侯毅想清楚了两件事：一是完成了盒马模式的清晰定型，线上线下一体化才是未来；二是从单一模式变成了多业态协同发展模式，这也是盒马成功的核心要素。
对于盒马来说，300家盒马鲜生大店已经形成了规模化优势，未来注重高质量增长、精耕细作将是长期发展主基调。而未来三年将是盒马“调整期”，通过技术来实现内部高效运转，变为一家高效率零售企业。在侯毅看来，找到了盒马发展的清晰定型模式，也就找到了盒马的盈利能力，而整体盈利将会很快实现。
今年7月，阿里全面推行经营责任制。紧随其后，侯毅汇报线改为直接向逍遥子汇报。富二代”盒马创业后独立成军，从阿里“内环”变为集团体系内的“一环公司”。对于侯毅来说，将迎来双重挑战，一是阿里对盒马独立运作后盈利能力要求，二是盒马市场化运作后要具备造血能力。
“盒马要独立发展，具备盈利能力。我是做传统零售出身的，做企业不赚钱总归觉得是一种耻辱。”侯毅称。
而摆在他身上的难题还有，如何聚焦更清晰的战略发展方向，盒马的想象空间还有多大，通过精细化运营管理如何实现极致化零售效率。不过，盒马通过一系列体系化改革创新，解决了原有组织、机制、激励等问题，核心团队已经具备市场化能力，这也激发了团队整体竞争力。
盒马进入“调整期”
保命狂奔是贯穿盒马2019年的关键词，从2019年下半年开始，盒马在拓店方面沉寂了将近一年。这其中既有疫情因素使然，也有盒马对门店布局失误的反思。
侯毅认为，盒马在2018年、2019年走了较多的弯路，一是过于注重本地化忽视差异化，二是过分强调“民生”而没有关注“消费升级”。
这集中体现为，此前在拓店中注重互联网思维，过于追求均衡化布局，更考虑线下网络全覆盖性和单店周边客群人数，而忽视了实体店布局中最关键的“Location（位置）”因素。受制于交通等因素，部分门店线下生意表现不佳。
而在开店中，更多提倡本地化发展，又容易进入到大卖场和菜场模式认知窠臼。在侯毅看来，完全本地化无法形成差异化特色，消费者需要的是消费升级，而不是基础性需求满足。站在消费者消费升级需求点上，盒马对线下门店的灯光、货架颜色、设计等环节几乎推倒重来一遍。
从6月重启进入郑州、合肥、济南、南昌四个省会城市后，一个明显的现象是，盒马每开一城，便引发排队。从整体上，这四个省会门店选址上更靠近消费更强劲的年轻消费群体集中区域。无论是郑州首设盒马酒窖专区，还是南昌店推出南昌拌粉欧包、鄱阳湖系列生鲜产品，门店烟火气更为浓厚，而新店中盒马花园、盒马酒窖、盒马烘焙、鲜切肉铺等业务模块化更为集中。
在济南开城前，侯毅曾被一个店长问道：“我们青岛没有做好，凭什么还有勇气进济南”。这给他带来了很大的触动。侯毅后来表示，盒马新门店开业后一个月，消费者还在排队，这说明实体店提供极致体验服务，消费者还是愿意到店里来。
在过去，印在盒马骨子里的是互联网基因，70%的业务都在线上。但盒马新开城中，有门店烘焙单品日销达到1万元。据侯毅透露，新开四城消费水平与一线城市相比较低，但开店当月已实现全部盈利。
“实际上，这么多年下来我们做明白了，线上与线下双渠道同步发展才是未来。我们之前认为消费者不一定来线下，但线下仍然有着巨大的消费场景。我们不光能做好线上，线下生意同样也能很好。”侯毅称。
侯毅表示，将用三年时间对盒马门店进行调整，希望把线下占比扩充到50%，形成线上线下均衡化布局。
多业态协同效应显现
从服务城市消费者到服务中国全部消费者，这是盒马的使命。但是从消费趋势来说，既有消费升级，也有消费分层。
从业态发展来看，盒马一直采用开大做小的模式来进行布局。盒马通过物流、供应链、商品优势，来解决不同消费场域和覆盖密集度问题，从而迭代出新业态，满足不同层级消费需求。
如盒马X会员店主打高线市场，盒马鲜生满足城市中产阶级消费需求，盒马mini、盒马邻里、盒马生鲜奥莱则是对城市末梢和下沉市场的加密补足。
而各业态中，盒马会员店、盒马鲜生和盒马邻里是盒马的“三驾马车”。盒马邻里借鉴盒马小站前置仓模式经验，依托盒马云超商品体系来进行下沉。盒马走向全国，必须要进行下沉，而核心载体便是盒马邻里。
“盒马X会员店都在核心城市里，到一定程度上有上限，盒马邻里可以不断在下沉市场发展”。侯毅称。
不过，盒马邻里要走通，还有一定挑战。侯毅表示，目前盒马邻里在7个城市快速拓展，但仍需规模化扩张和实践，尚未达到临界点。截至目前，盒马邻里已在上海布局400多家门店，但物流成本仍整体偏高，需要通过扩充密度和规模，来降低边际成本。
就目前来看，盒马邻里仍处于模型验证中，一旦模式实现盈利，盒马将会进一步在下沉市场下探。换句话说，下沉市场对于盒马来说仍有巨大的想象力。借助于盒马商品采购供应链、物流供应链和产品研发等能力，通过形成规模优势后，盒马在下沉市场或许还能迭代出更多业态。
在侯毅看来，盒马多业态协同效应已经显现。盒马X会员体系会给盒马带来巨大的商业价值，盒马X会员店对商品品质和性价比的极致追求，也推动了盒马体系内其他业态的整体发展和协同。
以盒马新近在上海开出的生鲜奥莱店为例，生鲜奥莱店原本是为了解决盒马生鲜体系内临期、等外生鲜产品而产生，它既为低线消费群体提供了品质商品购买渠道，也有效解决了食品浪费和污染问题，是盒马鲜生大店业态的一个补充。
侯毅认为，随着盒马多业态发展，未来将会找到更多的价值协同点，通过提升零售效率，多业态体系发展将会给盒马未来带来巨大的想象空间。
拥有极致商品和性价比便无所畏惧
今年9月，山姆会员店把亚洲旗舰店开到了盒马X会员店家门口，直线距离3公里。而在开业前，山姆会员店地推人员在盒马总部摆起了地摊。12月8日，盒马X会员店上海大场店与开市客Costco中国大陆二店同期开业，更平添了几分“秀肌肉”气息。
而会员店赛道也开启内卷，出现“二选一”风波。内卷背后，是中国会员店起风给老牌巨头们带来了压力。不过，“肌肉”较量之下，开市客Costco的品类与结构、山姆会员店的爆款打法仍值得本土零售企业不断学习。
在侯毅看来，国内零售企业的与全球零售巨头的差距在于规模体量、全球化集采、自有品牌和供应链一体化能力。以自有品牌为例，欧洲发达国家自有品牌占比约在50%左右，既能赢得差异化，又能提升毛利率。而在目前三大仓储式会员店中，开市客Costco与山姆会员店的自有品牌占比约为20%，盒马X会员店自有品牌占比超过40%。
如何补足差距？对于盒马来说，需要有更高维度的尝试。在侯毅看来，盒马X会员店核心是打造全球化产品采购能力，打造自有品牌能力，最后赢得极致商品品质和极致性价比，做到这些便无所畏惧。
为此，盒马首先是通过学习方式并依托生鲜领域的优势、供应链优势补足商品力。随后在营运和会员服务上进行操练，建立以会员第一为导向的服务心智。而在这个过程中，通过快速扩张让供应链优势发挥到极致，从而完成超越。
“盒马X会员店是盒马直面外部竞争的能力输出，我们与开市客Costco、山姆会员店进行品类比、品质比、价格比，只要我们做的不如后两者，立马进行整改”。侯毅称。
虽然品类数比山姆会员店、开市客Costco低30%，但盒马方面表示，在生鲜品类上已经实现超越。“盒马X会员店是我们向国际化巨头学习的好机会，只有跟他们全面竞争、全面对标，才能实现很快进步。”盒马X会员店在对标中形成的鲜切肉能力、烘焙能力能够复用到盒马鲜生门店中，而盒马也在加大生鲜、快消品以外的品类纵深，通过开出更多门店进行商品迭代。
“今天的盒马X会员店承担了新的业态，通过供应链能力、物流能力、自有品牌能力进入了中国最高消费层次，这对于盒马来说意义巨大”。侯毅称，在中国消费升级带来的巨大蓝海市场下，盒马正以会员店来带动盒马整体能力提升。
以下为《联商网》等媒体与侯毅对话（有删减）
问：盒马年底密集拓店，今年也有新店关闭。跟两三年前相比，现在开城拓店更考虑哪些因素？
侯毅：曾经我们定义自己为互联网企业，从第一天做就是以实体门店来解决生鲜电商问题。我们当时开业要均衡布局，迅速把一个城市全覆盖掉，更注重网络的全覆盖性和单店周边的人数。
但是这些店开出来的普遍问题是，门店的生意不好，交通也不方便，人流量不够，所以我们的实体店生意是不好的。实体店最重要的是Location（位置），位置没选好生意就很差。
当时我们是全公司全网络布局，今天来看是不对的。所以我们现在开始选Mall，都选最好的Mall，我们现在有5大战略合作共赢上，像万科、银泰，我们都选最好的Mall，选择在当地比较发达的地区、城市新区、当地核心高聚集区开店，明年我们继续坚持开高质量的店。
今天回到零售的本质来看，不是开网络均衡布局的店就行。我们花了很多教训，互联网思维都是思考做电商的，为了全覆盖可以在上面加载很多很多东西，今天看来还是更多是希望回到实体零售业本身角度去开店。
问：盒马鲜生开了300家店，这个数字意味着什么？
侯毅：意味着我们今天要站在更高的高度看待盒马。
盒马如果成功，全球采购、供应链、物流、自有品牌能力是一方面，还要看盒马的多业态协同效应有没有充分赢得竞争优势。盒马X会员体系会给盒马带来巨大的商业价值，反过来盒马X会员店所带来的对商品品质、性价比的极致追求也推动了盒马鲜生的整体发展。
我们最近开了2家生鲜奥莱店。生意超级好，每天早上就开始有人排队。今年国家出台了反食品浪费法，提倡双碳，不要增加污染。盒马原来追求品质，淘汰下来的商品量很大。所以我们开生鲜奥莱店，把盒马水果、蔬菜加工中心这么多“淘汰”下来的商品低价销售。
生鲜奥莱店里有着大量的老百姓需求，如果能以更好的方式满足老百姓需要，其实这个需求是巨大的市场。我们原来从来不做这个生意，做了这个生意老百姓很认可，没有做反而很惭愧。
对盒马来讲，随着盒马生鲜体系越来越大，我们需要这样的渠道帮助盒马解决问题，同时为收入相对较低的消费群体创造一个同样可以买到盒马品质商品的渠道。随着盒马的多业态发展，再过一两年时间找到各自独立的价值点，同时找到协同的价值点，这样多业态的体系发展是全世界独有的，我想一定会给盒马未来带来巨大的想象空间。
多业态发展以后会给盒马带来巨大竞争力，所以300家店对我们来讲是站在新的高点，重新审视：“盒马如果要赢，我们还要做什么？”有了规模以后，我们内部精细化运营，原来我是首席试吃官，未来5年可能要做首席经营官，把盒马真正变成高效率的零售企业。更多的让盒马通过技术来实现内部的高效运转，这也是我们原来擅长的。
到了300家店，我们的规模优势有了，盒马要实现高质量增长，规模再大没有高质量增长就没有意义了。高质量增长一方面是多业态核心竞争，对我们内部来讲零售效率的提升，也有着巨大的机会点，我们现在比较粗犷一点，还是要变化。
问：盒马怎么看待到本土零售企业刮起的这股仓储会员店开业风?
侯毅：我们自己当时也是脑子一热冲进去了，做了一年之后发现还是蛮难的。要形成每个单品的核心竞争力，虽然我们有相对好一些的采购体系，但是我们做的还不够，所以一年下来发现越做越难。
对盒马来说，我们要扩品类。我们是以生鲜、快消品为主，现在也要有美妆、个护、家电、百货、包括服装、鞋袜、奢侈品这些品类盒马都不擅长，体量也很小，而且很多时候要自己采购，所以盒马在这一年里的这些品类走的很累，但是我们坚持先开完10家店，开完10家店以后再迭代。
生鲜本身是我们的强项，所以这块一点也不难。但是今天会员店讲究面向家庭生活。我们现在品类数跟山姆、开市客Costco比低30%。会员店是我们虚心向开市客Costco这种国际化的巨头学习的好机会，只有跟他们全面竞争、全面对标，才能发现进步很快。
做会员店有两大核心因素：第一是基于控制价格做品牌能力，有高品质、高性价比的能力；第二是付费会员体制的相对性，没有会员就没有客户，没有客户就没有会员，从零开始很难。
中国零售业需要有商品能力，自有品牌能力，全球采购能力，而且要自己采，不然肯定走不下来。这对中国零售业来说是巨大挑战，所以到今天为止，我没有看到哪个中国零售企业具备这个能力。
问：最近跟逍遥子在聊什么？
侯毅：上一次参加会议，他说哎呀，我最近把老菜（侯毅花名）逼得好惨。
问：经营责任制吗？
侯毅：经营责任制并不重要，重要的是怎么想，怎么活下来，怎么有好的发展。对我来说，一个是清晰的战略发展方向要聚焦，另一个是内部的精细化运营管理。
就精细化聚焦来说，未来如果盈利要解决哪几个问题，对内部成本来讲，效率也好，要做到什么水平，今天做盒马，做创业公司，我们更多的是市场化成本导向。
对我自己来说，我们要自己独立发展，要具备盈利能力。盒马作为市场主体真正走向市场，需要良性健康发展。对我来讲，我是做传统零售出身的，做企业不赚钱总归觉得是耻辱。
阿里希望像盒马这样的极具品牌力的商业体走得更快一点，走得更健康一点。盒马今天最幸运的是有了改革红利，机制创新，各个条线要划分业务单位进行建立，包括内部合伙人制度，包括各种损耗成本，这样就变成市场经营行为。
我们核心团队到今天变为完全市场化的体系，也解决了我们原来的组织问题、机制问题、激励问题，一系列体系化的改革创新，激发我们的竞争力。
问：叮咚买菜说希望尽快在长三角实现盈利，您怎么看待前置仓模式，观点有所改变吗？
侯毅：我从2年前，做了100家店之后退出了。我说这个模式不合理，除非大规模的物流收费，把物流成本收回来，有可能会盈利。但是就今天的格局来说，没有盈利的。
问：还是没有未来？
侯毅：至少我认为没有未来。
回到生鲜行业的经营特征，原来我们的超市、卖场、菜场已经形成了相对完善的价格体系和供给体系，今天资本进来以后，鸡蛋原本1.5一个，它就卖9毛9，低价补贴导致这个行业不健康。
补贴是正常的生意行为，还是资本所提倡的流量行为？因为生鲜是最高频的东西，用资本方法通过平台广告收入去补贴流量和市场，它独特的竞争力就是补贴。它不是供应链的再造，流程优化、全球采购、差异化竞争。
问：盒马为什么要做这么难的事情？那么多业态，竞争对手和敌人很多
侯毅：以Costco来讲，它在中国是没有竞争对手，所以他进入了中国超级蓝海市场。我认为，针对追求高性价比和高性价比的用户群体，针对中国富裕起来的消费群体是超级难的事情。
今天的中国消费者带来了巨大的蓝海市场，我们看到了，所以盒马愿意以会员店来带动盒马整体能力的提升。我认为这是对我们最大的整体能力提升，因为X会员做成功一定要打过山姆会员店，打过开市客Costco，打不过一定不会成功的。
对盒马来说，我们不怕任何竞争对手，我们愿意跟它们竞争，在竞争中长大。我相信最懂中国人的一定是中国人的超市。
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