“到2010年，我们将会在中国开设至少10家标准店，年销售总额有望超过100亿元人民币。而在未来的10年内，我们将在中国的10~15个核心城市开设宜家家居零售店。”宜家亚太区总裁杜福延说。

    9月1日发布的宜家2006财年报告（2005年9月~2006年8月）显示，宜家在中国大陆实现销售额增长30%，预计2007财年的销售额增长将达到40%。

    开店vs降价：龟兔赛跑

    在进入中国大陆的整整8年时间里，宜家只在京沪广一线城市开出了3家店，在外界看来，宜家在中国的发展步伐似乎有点慢。

    事实上，宜家最初在京沪都是租卖场，寻找到合适地段后，先后关闭了老店，重新自建新店，其中上海宜山路的新店共投资了6000万美元，而北京店投资高达近1亿美元，营业面积达4.3万平方米，是宜家全球第二大标准店，仅次于位于瑞典的全球第一大店斯德哥尔摩店。在广州也改租门面为自建店。

    然而，与其开店的速度相比，宜家的商品降价幅度却是如同“龟兔赛跑”中的兔子速度，过去5年其在华所售商品价格却下降了54%。

    杜福延曾经有过这样一段最困惑的岁月。“在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低。”他告诉记者，这一成本节约策略曾让宜家取得了市场上的绝对优势。

    “但进入中国以来，宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高；经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。”杜福延说，这导致宜家同本土的东方家园等相比，价格缺乏竞争优势。

    在和本地竞争者的反复博弈过程中，宜家的战略根本调整，从挥起降价的利刃开始。

    “我们的许多产品目前在中国市场已经是同类产品的最低价。”杜福延称，“能降的都降了，我们的产品在中国的价格已经基本上是宜家全球体系中最低的价位了。”

    记者在一份宜家2006年的新产品目录中看到，有近500件新产品降价幅度高达20%。而据杜福延说，宜家在中国市场的8年时间里，已把零售价格整体下降了50％。

    在华东师范大学商学院市场营销学副教授何佳讯看来，“一旦挣脱了价格羁绊，大众化的宜家在中国市场的竞争力是非常强大的。稳健的宜家开始加速扩张，也预示了国内家居市场残酷竞争即将来临”。

    何佳讯认为，宜家在中国的策略改变，反映出国际品牌进入中国市场需要重新定位。“宜家要做的，既不是一味地调整价格，也不是固守标准化的品牌概念，而是从中国市场上的目标消费群界定出发，重做品牌定位。”

    本土化进程提速

    2004年起，宜家将亚太区的采购中心从新加坡搬到上海。目前宜家在中国共有370多家供货商，200多家加工工厂。用杜福延的话说，“加大在中国本土的采购量是我们为降价而采取的主要努力”。

    另一方面，宜家在物流成本的控制上，也开始通过自建物流中心加以完善。

    去年12月底，宜家在上海松江投资的第一个物流中心启用，这一占地400亩、仓库储藏能力为10万立方米的分拨中心，已成为国内最大外资仓库。

    而时隔仅3个月，宜家再次在奉贤建设占地580亩、仓储能力达到20万立方米的仓库，这是宜家全球的第28个物流中心。

    “到2010年前竣工之后，宜家在中国的仓储能力将超过30万立方米。”杜福延说：“宜家要在上海打造真正的亚太区物流中心。”

    而投资2000 万美元兴建的大连宜家家俱制造有限公司，则将成为宜家在中国规模最大的生产基地，前期产品90%出口国际市场。

    据贝恩管理顾问公司估计，中国不断增长的个人家装市场目前规模已达150亿美元，宜家在这一市场的占有率为43%。

    并且，中国已经成为宜家全球采购量最大的国家。目前宜家全球商品已有23%来自中国。3年之后，宜家希望在中国的采购比例进一步提高到25%左右，在亚太区的采购总量则从目前的32%提高到37%左右。

    事实上，宜家在中国的销售额和利润至少现在还不是杜福延最在意的。“降价是第一策略，加强扩张的准备是第二个策略。”他在扩张两个字前特意用加重的语气重复着一个词，“适当”。

    “在宜家大家庭中，中国区还像个小孩子。”但在杜福延眼里，宜家中国未来的发展前景十分广阔。