出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

图片/联商图库

       日本丸井集团在百货行业是个另类，一般百货店分析不太关注它，很多行业人士说，它本来就不应该划分在百货业，因为它有另一个很厉害的业务，即销售信用卡，1960年发行了日本第一张信用卡，其利润占比在80%以上。

       但是它毕竟在经营时尚商业大厦，以25岁以下为目标客群的青春百货店著称，而且店址位置多数临近车站，曾经有一句流行语叫车站旁边是丸井。

       从2014年开始，丸井用5年时间去百货化，转为商业地产经营者，现在更是在向“数字本地化店铺”转型变革，凸显丸井经营战略的主线。

1、丸井引出百货店噩梦

       2020年10月2日，丸井集团宣布，明年3月关闭静冈丸井店，明年8月关闭池袋丸井店，理由是竞争激烈、客流少、收益底。

       丸井集团的零售业务主要有两个品牌，一个是丸井，大约一半是自有物业；一个莫迪（MODI），全部是租赁经营。丸井池袋店是1952年开业的，距离车站西口稍远一些，车站本身连接西武、东武以及帕尔科（PARCO），堂吉诃德等，随处都是零售店。加上引进了100日元的小店以后效果不好，于是关闭，店铺物业老朽，难以为继，业主打算翻建。静冈丸井是1969年开业，与静冈莫迪邻接，丸井撤走后店址暂时没有安排，莫迪店将继续营业。这也可以看成是丸井集团在2018年提出的2019年继续扩大不卖商品的店铺的实施步骤。

       从2018年以来，丸井的零售事业以租赁为主，虽然看上去保持租金收益，但是，租户档次参差不齐，坪效不高，空置店铺压力很大，为零售业内专家诟病。

       有业内人说，2020年是日本百货店的噩梦年。不过丸井集团算是在受到病毒疫情影响下，可以实现盈利的综合商业企业，已经非常不容易。丸井近几年连续减少传统百货店经营，提高数字化租赁店和餐饮店的活力，按照其战略转型描述，今后还会对亏损店铺进行清理。虽说有些冒险，可是基于传统百货店的基础，很难选择现成的路走。

2、丸井的转型探索历程

       丸井集团社长青井浩是创业者的第三代掌门人（参见图示）。他对媒体说，开始探索未来之路的起点是2006年大阪难波丸井开业时候。当时，他刚担当社长一年，对老一代业务经理说，是做传统的丸井，还是做新时代的丸井，目前是一个机遇期。

       2009年的时候，受次贷危机影响，很多服装品牌退店，只好接触其他品类品牌，发现可以合作的空间很大。不过，真正转型是2014年5月将东京·町田店进行租赁化改造。2015年4月将JAM涩谷更名为“涩谷丸井”，11月将CITY涩谷更名为“涩谷莫迪”，作为租赁型店铺经营。

       2016年4月博多丸井店开业，增加了杂品和餐饮类，减少30%的衣料品面积，从到处都是衣料品的卖场结构状态，转向有相当比例的功能、事务体验消费场所。全面转向租赁合作经营，当时店铺销售下降很多。相对于大丸的变革，丸井其实是比较晚的。

       不过，2016年以后提出一个理念，就是做“不卖东西的店”，2018年争取全面转型，是一个超前的理念，主导思想是利用数字技术，突出展厅体验功能。青井浩简单解释说，就是经营体验展示场所。

       当时提出的理想是，租赁收益和服务功能项目收益占比在2023年达到30％以上、2048年达到50％以上。

       之后，丸井大幅度进入金融事业。2018年5月10日，丸井宣布加入证券业务。成立证券子公司，从2018年夏季开始销售作为积累型小额投资免税制度“催生NISA”对象的理财项目。这是日本第一个可以通过信用支付购买投资信托的方案。青井浩在当天举行的记者会上强调：“我们希望以不同行业的灵活思路开拓市场。”

       下决心大力发展金融业务的理由是对零售业前景担忧。青井浩社长表示，零售百货店10年后还能这样存在吗？

       丸井集团拥有650万名卡会员，其中约55%是20至30岁客群，经营目标是在10年后为100万客户提供服务，使资产余额达到1万亿日元。

       在金融业务方面，丸井加强与时尚商业企业、电影制作公司等相关行业合作，增加信用卡销售。近几年来购物信贷业务持续两位数增长。

       从其经营业绩结构看，2007年总销售额为181亿日元，其中卡57亿日元，店铺零售106亿日元，相关渠道（不动产租赁、运营）零售68亿日元；2015年总销售额300亿日元，卡220亿日元，店铺零售85亿日元，相关零售35亿日元。

       从零售业绩走低、经营利润持续增长的趋势，就可以看出，丸井的业务结构已经完全改变，不再是百货店模式的企业，充其量是有部分零售业务的综合商业企业。

3、丸井眼中的实体店2.0升级版

       2018年，GU在原宿开设一家不卖商品的体验店，价值定位是丰富展示、自由搭配、利用便捷。店铺很小，实际上就是现场试穿体验，手机扫码交付，第二天配送到家的新式风格服务产品。

       丸井提出这个概念或许要早一些，但基本含义是一致的。初期是从“追求商品销售额”的百货店模式，切换到“追求租户房租收入”的商业地产模式。再然后就快速发现还要继续向数字化进军，即不卖商品的店铺。

       例如，新宿丸井的三楼有一家电子笔巨头瓦康姆（Wacom）的直营店，但是店铺现场不销售商品，只是可以体验电子笔，现场可以上网查询、预定、购买，或者去其它专卖店购买。接待服务员工是丸井的自有员工，接受瓦康姆的委托，丸井经营这家店。2018年4月，在一楼引进苹果产品体验店，也是专门从事咨询、体验，很多商场在一层经营高档品牌和昂贵的化妆品，但是，丸井改变了这个风格。

       到2019年10月，基本实现原定的目标，即主要门店都切换到租赁模式，服装衣料店铺营业面积从2013年53%减少到29%，饮食、服务功能类店铺营业面积从14%扩大到29%，这样改造调整的结果是，2014年春天至2019年秋季，客流量从1.8亿人次增至2.1亿人次，增长17%，消费客群增加了0.8亿人，达到1亿人次，增长25%，店铺又变得热闹起来了。

       面对数字化巨浪，丸井认为：“光是购物中心化还不够。” 他们创造了一个“数字本地化店铺”的概念，就是他们眼中的实体店2.0升级版。

       在网络供货销售的前提下，实体店专门提供商品体验和顾客聚集的社区场所，对于店铺的经营产品和服务评价的标准也随着改变，不再计算和追求传统百货店的销售额+毛利、购物中心房租收入的财务数据指标，而是观察客流量的增长、顾客对于高质量体验的评价以及体验过后的行为反馈，也就是消费行为调动程度。通过提高租户的客流量、成交率、持续复购率，计算顾客对于企业的生命价值，即客户终身价值（参见图示）。