6月11日后的数天内，北京连续新增新冠肺炎确诊病例，且均与新发地批发市场有关，随后新发地批发市场暂时休市。作为北京最大的“菜篮子”，新发地市场休市一度引发居民对日常生活必需品是否能够正常保障的担忧。而受补货机制、供应渠道等因素影响，一些社区菜市场和门店出现价格上涨，但在经历了短暂的“应激反应”后，北京生活必需品供应很快平稳。

究其原因，这既得益于政府部门的快速组织与应对，也得益于物美、家乐福、超市发等大型超市与商场的响应和配合。以物美超市为例，6月14日就开始紧急协调生鲜生产基地，直送1500吨蔬菜和600吨水果，并宣布民生商品保价一个月。

而受疫情影响，与居民息息相关的零售业已经发生变化，催生了“宅经济”“到家服务”等新的消费模式。“疫情的突发加速了零售数字化革命的步伐，消费主体发生重大迭代，也加快了社群经济的成长。”对于疫情带给零售业的影响，物美集团COO、执行董事于剑波近日在接受《中国物流与采购》杂志的采访时表示，疫情加速推进零售业进入商业的全面数字化时代，与此同时，零售商业模式也进入了几年一换代的高频试错阶段。

“上班期间，我都是中午在网上下单，预约好送单时间，下班回家就可以收到蔬菜、水果等，不用自己去菜市场。”家住北京市朝阳区而在西城区上班的陈女士已经习惯在网上购买日常生活用品。疫情紧张时期，陈女士更是一次超市都没有去过，所有日常生活用品都是在网上购买，送货到家。

陈女士的购物方式，正是城市中不少上班族的购物方式的缩影。在他们看来，这既省事也相对安全。

“疫情加快了零售业的数字化进程，疫情催生的‘宅经济’正在从消费端和供给端两侧悄然地改变着既有的商业模式。”于剑波在分析当前居民购物方式变化时指出，疫情让零售业更加意识到，基于数字化的线上线下一体化，到家、到店一体化的重要性，也让更多的零售人达成共识：唯有线上线下在数字化基础上快速融合，才能走出新的生命之路。

市场监测和数据分析公司尼尔森的研究也印证了这一点。疫情期间，各大生鲜以及O2O平台注册人数急速上升，销售额翻倍，对原有零售市场竞争格局产生巨大冲击。一方面，此次疫情凸显出原有几大电商玩家并不能完全满足消费者在特殊时期的消费需求，从而为新玩家的加入展露新的市场空间；另一方面，原有传统的线下零售商、各大生鲜平台和O2O平台，展现出了强大的生鲜产品运营能力，未来将对纯靠生鲜来吸引消费人流的线下零售商形成更大冲击。最为重要的是，消费者的购物行为发生了变化，原先不会在线上买菜的老年人和只吃外卖的年轻人，经此一“疫”都学会了线上买菜，这再一次改变了各线上线下零售平台的消费者构成和购物喜好。

“在这种变化之下，消费主体发生了重大迭代，我们必须聚焦消费分级，精准认知顾客是谁。”于剑波告诉记者，从共同的需求侧即顾客端来看，消费升级、消费降级、消费分级三级并存，其中消费降级与消费升级属于宏观范畴，更重要的消费分级才是微观范畴与每一家企业直接关联。具体而言，消费分级有年龄代分级、收入分级、城乡分级、社群分级等等。伴随着消费分级时代的来临，“一招吃遍天下”的时代已经过时，任何一个消费区域都会划分出多个分级维度，而各维度市场需要不同的商品、服务、体验与价格策略。企业需要理性思考，更需要通过大数据和AI人工智能等科技手段，进行精准的顾客分层画像，找到与企业的商业业态/模式相吻合以及相对应的分级消费领域和分级消费客层。

“在进入商业的全面数字化时代后，找到、找准属于我们的分层顾客是数字化首要的任务，只有实现这一前提，会员、商品、订单、陈列、营销、库存、支付的全部数字化才能创新落地。”于剑波进一步表示，疫情也加快了社群经济的成长，大象和蚂蚁雄兵并存交火，零售商业模式也进入了几年一换代的高频试错阶段。当下，“平台为王”让位于“生态为王”，“生态为王”始于“社群为王”，而“社群为王”会催生“小区为王、小店为王”。同时，小店也不再是传统意义上的小店，它是也必须是互联网的网点、物联网的站点、到家的节点，是三点合一的小店，演变成社群生态。

“就零售而言，新的竞争就是数字化的竞争，首先看谁能做到全面拥抱数字化，彻底回归商业本质。”于剑波指出，物美近年来一直就在做这样的事情，也得到了验证。比如，“物美+多点”模式就在疫情发生后的物资保障供应中发挥了重要作用，既满足了无接触下单、结算等防疫要求，又能满足到家需求，提供的是高水平、标准化的生鲜快销品到家到店一体化服务，即数字化基础上的线上线下一体化，比拼的是分布式的商品、拣货、履约、触达一体化的闭环与叠加能力。

新冠疫情持续一段时间以来，对各行各业的影响逐渐明晰。对于零售业来讲，催生出生鲜电商、到家服务等领域的新机会，同时也对大型商超与市场产生了一些不利影响。如何化不利为有利、化被动为主动，将成为零售企业在竞争中取胜的关键。

“疫情也暴露了零售行业基建的不足，未来取胜和竞争的焦点之一是零售企业大规模、快速地去做的两个基建工程：数字化能力基建与供应链基建。”于剑波认为，在数字化技术与工具的推动下，零售业的线上线下一体化已经逐渐完成，竞争焦点也发生转变，数字化与供应链的基建成为关键。

“首先就是数字化能力基建。通过这次疫情，我们充分意识到线上线下一体化，到家、到店一体化的重要性，纯线上、纯线下在如此大的疫情中都孤掌难鸣，唯有线上线下快速融合，才能应对需要。其次就是从农场、牧场、渔场、工厂到消费者的供应链基建。疫情期间，肉菜消费逆势倍数增长，说明基地采购、趋势预测、F2C供应链、冷链是应对危机的关键因素。”于剑波认为，数字化时代已经到来，坚定不移的走线上线下一体化，到家到站一体化，商品运营供应链一体化是必然的选择。未来，企业只有数字化企业和非数字化企业之分，不会有线上线下之分，数据驱动、任务导向、逐级解决、实时响应是企业未来十年应对困难的基本流程与作业流程。

“物美作为国内最大的现代流通企业之一，我们以全面数字化、线上线下一体化大力推进生鲜食品变革，当好‘米袋子、菜篮子、果盘子、肉案子’。物美也推出了‘每日鲜’包装菜、净菜，通过建设全国数字化供应链和冷链物流体系，从‘田间地头’到‘餐桌’，努力让百姓吃得更放心、更方便、更新鲜、更环保。”于剑波强调，随着传统零售商业的流程、模式和场景发生变化，供应链上下游作业链条的协同也相应发生了改变，并对供应链的运作提出了新的挑战。

为此，物美自身也加快了数字化供应链建设，包括高效订单响应与数据协同、可视化供应链、高效运输体系等。“正是这些数字化、可视化的供应链变革，使物美在这次疫情中，在保供应、保质量、保价格、保安全中发挥了重要作用。”于剑波透露，今年在高峰时期，物美在北京单日供应蔬菜超过2100吨、肉类超过500吨。