原标题：Costco的会员制能成功,你的会员制为什么就不行
奢侈品战略执行专家、社会学博士Ana Andjelic曾提出，会员制是现代渴望经济（Aspiration Economy）实现的工具，它代表着消费者从炫耀性消费向自我投资与升值的价值模式的转变。种种迹象表明，会员制在今天成为了一种趋势，但玩好会员制，没那么简单。
撰 文 | 司 欢
责 编 | 司 欢
作为消费者，相信不少人都感受到了一个现象：如今无论是线上还是线下，凡是稍具规模的商家或店铺，都在以“注册送好礼”等营销方式“撺掇”着消费者们办个会员。
在流量红利趋于见顶的今天，获取新用户的成本越来越贵，“私域流量”概念一度大行其道足以看出各个企业商家对客流与成本的焦虑。提升存量用户转化、挖掘用户的深度和长期价值是企业们缓解业绩增长焦虑的的方式之一。而会员制看起来与私域流量有异曲同工之处：在数字化环境下，会员能够便捷地直接触达；可反复利用；无需付费，有些模式下，会员还需向商家额外支付一笔费用。此外，Costco等公司成功的会员制实践也给了不少企业推进会员模式的动力。
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这些公司如何玩转会员制
《会员经济》作者、美国半岛战略公司创始人Robbie Kellman Baxter（罗比•凯尔曼•巴克斯特）在书中判断道：“会员经济对社会的影响将与工业革命和汽车的普及一样深远，而那些无视会员经济的领导者们会像马车制造商一样逐渐被淘汰。”
会员模式存在已久，但在数字化时代，为什么能再度激起千层浪？巴克斯特曾指出，会员经济会越来越蓬勃，原因主要有二：一是今天获取新用户前所未有地难，与其花大钱去获取新用户，不如深耕老用户；二是移动互联网和大数据技术，让公司更容易根据用户行为模式来提供定制服务。
亚马逊的Prime会员就是一个利用数据分析深挖用户行为模式并提供相应服务的例子。
亚马逊起初的政策是“满99元免运费”，但客户每次购物产生的物流配送费用不会因为购物频次高而产生折扣。在观察到有很多用户会把需要的商品积累到一定量再集中购买以节省配送费时，亚马逊于2005年推出Prime会员体系，即购买会员后，可享受免费送货服务。之后，Prime会员体系里又增加了免费电子书、流媒体、无限云存储等服务，使得Prime的价值和吸引力越来越大。
2020年3月，亚马逊Prime会员数量增至1.18亿，再创纪录。科特勒中国区管理合伙人王赛认为Prime会员制就是亚马逊的增长基石。他曾以亚马逊2017年的营收数据做了一个推算。当年亚马逊Prime会员破亿，会员费收入为97亿美元；Prime会员年消费额人均1300美元，而非会员人均为700美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得600亿美元左右的营收。
Costco则是一家更为典型的靠会员费赚钱的公司。作为美国最大的会员制仓储量贩店，Costco以其将量大价廉且物美的商品只卖给会员著称。
对于Costco而言，会员制是它甄别目标客户，提高运营与服务效率的重要战略环节之一。Costco将其目标服务对象定在了美国中产阶层家庭人群，目标客户的特点是收入高；时间成本高、希望一站式购齐所需物品；追求高品质生活，对商品质量和性价比都有较高要求。
Prime会员年消费额人均1300美元，Costco的会员消费更多，1年达到2200美元。据其财报，Costco2019财年的会员费收入为33.5亿美元，而其净利润为36.6亿美元，完全印证了“这是一家靠会员费赚钱的公司”。
在国内，会员制早年多见于健身房、美容美发店等行业。这些行业基本都实行大额度预储值模式，根据年限或充值额度给予会员一定的折扣。但由于跑路情况过多，连带着“办卡”和会员体系一度被污名化。互联网时代下，随着数字化的推进与流量红利的消失，曾经靠着流量红利“乘风破浪”的互联网企业们需要改变此前的运营逻辑，深挖单个用户的价值，增强用户粘性、提高用户体验和服务效率，不少企业也开始尝试会员制，比如阿里的88VIP、京东PLUS会员等等。与此同时，还有一些行业也在试图以新型会员模式来重塑行业商业模式。
以健身房行业为例，在“互联网+”风潮下，超级猩猩、乐刻、光猪圈等企业试图打破传统健身房“高投入-高付费”的运营模式，尝试着以按次付费、低年费+差异化服务等模式重塑健身行业的商业模式。
比如乐刻，其平台上提供月度、季度、年度三种会员卡，上海部分门店价格分别为239元、668元和2380元（注：乐刻的会员费用根据城市与地区而有不同，从全国范围看，目前月卡最低价低至99元/月）。用户购买会员后，即可到任意一家乐刻门店健身。除了24*7的免费健身器材之外，乐刻还提供了多种类型的团操课程，会员购买团操课时可以享受低至0元的优惠价。
月付制会员在严重依赖现金流的传统健身房中极为少见，即便有，月卡的费用也相当昂贵。乐刻的月付制降低消费者首次去健身房的顾虑和成本，而颇具优惠的团操课成了吸引会员频繁到店乃至续费的重要触发点。这种模式在今年的疫情后期间也凸显出了一定的优越性。在健身等行业一片哀嚎的情况下，乐刻2020年6月公布的数据显示，在北京、武汉部分门店暂未恢复营业的情况下，其平台5月的销售额突破1.01亿，服务人次已恢复去年同期水平，收入同比增长11%。
还有一类会员则跟版权制度的落实和版权保护意识的提升有关。音乐、视频、知识等内容平台大多建立起付费会员制度。总体来看，几大内容平台的会员制度基本类似，都提供月度、季度、年度会员订阅，用户付费获得会员资格后，即可享受相应的会员专属福利。
02
“付费”才是好会员模式？
上述企业的会员制基本有一个共同点：付费获得一定时限的会员资格。这个会员模式可以称作订阅会员制。
订阅并不是一个新概念。在纸媒时代，相当比例的报纸和杂志都是通过订阅的方式售出。消费者通常按月、季或年等时间单位订阅一定时期内的阅读物，提前支付费用，然后在家等着报纸或杂志按时送到门前。在互联网时代，订阅制使用得更为广泛。绝大多数SaaS企业都是将软件产品以付费订阅的方式分发给用户，传统软件企业也纷纷转型为SaaS，而订阅制也为它们带来更为可持续的收入。
在SaaS行业，订阅制相对于传统软件的授权销售模式，优势在于：1）能提供经常性收入；2）与客户建立更直接的联系；3）实时、可持续的数据流，使得企业可以及时获取用户反馈并迅速改进产品与服务。
这些优势与巴克斯特在《会员经济》中提出的会员经济的三大好处基本一致：1）会员经济创造了经常性收入，使企业的现金流更具预测性；2）它有一个自我反馈的客户转化漏斗，这意味着未来的增长通过客户推荐机制，增量成本更低；3）它会不断生成实时数据，能够帮助企业了解它的客户，进而改进策略。
《会员经济》中认为，会员经济的三个要点分别是：订阅、社区和用户忠诚度。从这个角度来看，订阅制是会员经济必不可少的一环。订阅关系产生后，接下来就是获取订阅用户的消费数据，分析会员行为，并利用所取得的分析结果，向他们提供更多个性化的商品与服务，提高他们的粘性与归属感。
奈飞也是一家典型的订阅会员制公司。2013年，奈飞推出首部大制作自制剧《纸牌屋》，高调进入原创内容市场，随后几年频频推出高质量自制剧。奈飞曾宣称根据大数据的分析推算出观众对剧情类型、导演、演员、播出方式等的偏好，《纸牌屋》的成功就是大数据分析用户后作出反应的结果。而从长期来看，自制内容一方面降低了奈飞对其他内容平台的依赖和版权费支出；另一方面，提升了奈飞的质量口碑，并使其平台上有了越来越多其他平台上所看不到的内容，增强了对会员用户的吸引力以及粘性。
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玩好会员经济的4个Tips
当前涌入采用会员制的企业，除了订阅制会员之外，还有一类是更为传统的积分会员。淘宝平台上的各个官方旗舰店多采用这种模式，即用户免费或低成本注册会员，通过消费获得相应积分，后续可以用积分兑换优惠券，并根据消费额度得到相应的专属服务。
对于采用这种会员体系的企业而言，它们更像是低成本或免费建立了一个私域流量池，可以不定时向会员们发送新品推广、营销等信息。但如何搅动流量池，让这个流量池源源不断地产生消费和利润，考验的是企业对数字化时代下会员经济的理解以及运营能力。
无论是订阅会员还是积分会员，企业的目的都是一致的：与顾客绑定，获取顾客的长期价值。
如果企业决心要做会员制，这里有4个通用Tips：
1、确保把顾客而不是产品放在商业模式的中心位。一个会员制企业一定是为它们的客户建立了一个“社区”。
2、重建客户支持部门，比如打造客户成功组。员工需要承担越来越多的咨询工作，并专注于帮助会员充分利用好服务与产品。
3、新设一个社区经理的岗位。社区经理将负责围绕组织来管理和撬动社区的繁荣与活力。
4、会员需要频繁地“报到”。一个会员型组织需要其会员养成高频或一定频次进店以及消费的习惯。这就考验你用什么来鼓励会员把“报到”形成习惯。
再来看一个小案例。Lululemon 如今已经是全球市值第三的运动品牌，作为一个用户交互频次较低的服装行业企业，Lululemon在2019年初也推出了付费订阅会员计划，其在美国的定价为148美元/年，内容包括价值100美元以上的瑜伽服一件，每月参加一次当地的瑜伽健身课程，线上购物免邮费，生日折扣等等。
在Lululemon公司CEO Calvin McDonald看来，付费会员计划能够进一步增强品牌与消费者之间的联系，以及消费者参与到企业组织的各种活动的频次。
会员经济背后最终就是一个核心问题：用户为什么要成为你的会员？围绕着这个核心，企业要思考的是你能不能满足消费者的需求？能不能为消费者带来便利？能不能让消费者获得额外的好处？能不能让消费者有归属感？
所以，会员制看着简单又有吸引力，但想做好做成功，可没那么容易。
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