文| 潘永堂

宝龙地产

从规模上看

是一家高增长的“中型房企”！

• 2017年209亿

• 2018年410亿

• 2019年的603亿

• 2020年目标750亿

除了业绩高增长，

宝龙与其他百强房企相比，又有“三大不同”！

第一，大部分规模房企“全国化”发展，但宝龙深度“聚焦长三角”且成果显著。

宝龙多年来立足上海，重仓长三角，是其典型特色。

以2019年为例，

看土储，宝龙在长三角总土储高达73.2%

看销售，宝龙长三角区域销售占比更是高达84.9%

类似宝龙这种区域聚焦的权重，在上市房企并不多见。

第二，长期的“高盈利能力”。

宝龙毛利率十多年来都高于30%；

近五年盈利更强，毛利率均维持在35%左右，净利率高达20%以上，这在百强房企中也少见。

第三，以商业地产起家并双轮驱动的房企。

事实上，中国持续把商业作为主业，持续向前走，除了港资企业外，大陆也就11家房企。

未来还会更少。

而宝龙，是其中一家！

立足宝龙，又不断超越宝龙。

宝龙的未来在哪里？

对此，宝龙地产总裁许华芳一直在深度思考。

许华芳告诉内参君：

“未来五年如果你要十拿九稳地在地产行业持续行走，必须把住宅规模做到行业内30强、商业做到行业内5强，才能够活下去、活得好。”

宝龙地产总裁许华芳先生

事实上，五年之后

房企30强门槛，究竟是2000亿还是2500亿？

数字，已不重要，重要的是你的相对位置！

许华芳坦言：

“未来，中国商业地产市场非常巨大，宝龙想要保持商业板块全国5强并持续精进,很重要的一点就是，宝龙有更深度的聚焦战略——即我们未来力争在经济最活跃的长三角范围内做到商业地产第一，这是宝龙作为一家中型房企的独特性战略。”

应对未来，宝龙如何构建企业的核心竞争力？

对此，许华芳认为，未来房企持续健康成长的关键竞争力有三点。

首先，组织力的竞争。

人才组织必须进一步提升战斗力。

组织要从过去的管控型组织向赋能型组织转变，这就是战斗力的超级释放。

许华芳表示：

“未来，房企管控功能会削弱，而资源整合、加强协同、赋能一线的功能会日渐凸显，管理者在未来的组织里会更多地担任资源协调者的角色。”

其次，对客户的理解力及产品的锻造力。

未来，客户的细分、消费需求的升级、新生代消费者的崛起等，这些都将极大影响企业对客户的理解。

只有真正以客户为导向的产品才能被市场认可，被客户接受并追捧。

“宝龙在打造产品时，一方面回归客户需求，另一方面强化产品品质，希望能留下更多被客户认可的、有社会价值的精品。”许华芳表示。

再次，未来房企底层竞争力将取决于企业文化的先进性。

企业文化是企业在长期发展过程中形成的稳定的文化观念和特有的经营风格和精神。

这种特有的精神内核将企业的所有人凝聚在一起，并使员工的个人奋斗目标融于企业整体目标之中，产生比离散的个人更为强大的力量。

许华芳坦言：

“未来，房企不再能‘一招鲜’打天下，我从不纠结别人怎么做，更多是反思怎么做好自己、怎么进步，尤其企业风格、企业文化，这些，彼此都学不了，每个企业家的风格、性格、思维方式和思考问题的角度都不一样。”

基于此，宝龙在2020年初开展了一场宝龙企业文化2.0版的大升级！

在升级中，宝龙企业文化也实现了“变和不变”的进化！

不变的是宝龙一直以来坚持的“诚信、恭谦、创新、敬业”的企业精神。

“诚信、恭谦”指做人

“创新、敬业”指做事

这是宝龙成立之初就确立的企业精神，面向未来也要不忘初心！

时代发展迅速，万物皆在变化，宝龙的企业文化也必须与时俱进，

基于此，宝龙提出面向未来新的三大文化价值观——即“简单真实、共生共赢、进无止境。”

这三大价值观直观易懂，但知易行难。

比如简单真实的工作环境，听起来非常简单，但宝龙就是要追求高效率、追求高度信任，如果没有简单真实的文化是行不通的。”

对于升级后的企业文化，许华芳坦言道：

“其实我最近这半年有三分之一的时间在思考这个，我希望新的企业文化可以作为宝龙未来长远发展的核心原动力。”

那么，有了企业文化的改变和升级，就足够了吗？

答案显然是NO！

2020年初，宝龙在升级企业文化后，开始对组织、团队进行“打破”，高调提出“打造赋能型组织”的执行策略。

对于赋能型组织，宝龙地产执行副总裁王亚军指出：

“赋能型组织的原型是敏捷组织，但在房地产行业，宝龙提出的赋能型组织更匹配行业特点、更匹配宝龙。”

宝龙赋能型组织，核心有两大特色：

房企传统模式，多以管控为主。

尤其地产上半场，规模房企大多推行“标准化产品、高周转运转”打法，因此，组织的严格“管控”就非常有必要，甚至一定程度是效率、效益的兑现关键。

但地产下半场，客户个性化、细分化、多样化、艺术化等需求大规模爆发和社会的不确定性，导致未来基于“标准、规范、效率”相应的管控诉求就会不断弱化，而基于区域客户需求和房企高质量发展的“创新、效益、价值、灵活性”的诉求会逐步加大。

打造赋能型组织的意义，是能把宝龙平台能力、总部研发的各种作战武器持续不断输送给一线，让一线更高效打仗，真正创造价值。

总部，不再是一味管控，

而是尽可能赋能一线，提供背书和支持！

许华芳强调：“总部，作为一个平台，如果给不了前线支持，就没有存在价值。”

因为总部就象一个成本中心，没有人去卖房子，总部的存在价值，要看到底给一线创造了什么价值？

许华芳强调，这是一个思维的转变！

同时，许华芳还强调：“除了业务专业性更强外，还要能换位思考，能够在理解一线的基础上、去提供针对性的支持、产生价值。”

所以，赋能型组织推行后，宝龙，对总部的要求，反而更高了！

赋能型组织如何落地实施呢？

对此，许华芳给出了四大变革“秘方”！即 

共同愿景、激活个体

平台协同、数字智慧

不能小看愿景、使命的力量。

尤其宝龙打造赋能型组织的愿景，就像人体大脑，指引着宝龙前进的方向，是真正让所有宝龙人相信，期待、梦想的寄托点、荣耀处。

许华芳坦言：

“宝龙未来20年想要成为全球前十的商业地产公司，这样的自信和态度来源于中国市场的巨大潜力，也来源于对自身战略的自信，大家都朝这个目标去努力，一起成就一个更好的企业。”

共同愿景，不仅仅是一个口号，更是每一次面向未来做艰难决策时，能否让宝龙信仰的目标、文化和新战略，真正作为决策重要依据去指导当下。

任何组织变革，本质都是要把人的潜力发挥出来。

对此，许华芳有自己的理解。

首先，有效授权的真正考验不是如何放权，而是体现在“公司环境”优化上。

即宝龙是否创造了足够好的平台、规则和配套，为大家提供更好的资源、方法论，让大家高效打仗！

其次，授权的核心在于把握一个收、放的平衡点。

不能完全放权，也不能完全分权，而应该更多在集权、分权间寻找到一个平衡点；

反过来，也不必强求一个完美点。

因为外部世界在动态发展，所以企业在授权尺度、授权平衡点也是动态变化的。

再次，授权是一门艺术，如果一线授权效果好，就可以适度加大放权力度，这就是“速度”与“加速度”的关系。

王亚军指出：“打造赋能型组织，要点就是要快，如果做不到敏捷联动，那么，一件事的效果就会大打折扣，因此，宝龙强调提升平台的协同价值，敏捷联动。”

协同的前提，是彼此信任。

企业之所以存在，是因为相对外部社会，内部已形成了一种小范围的信任基础，内部交易成本更低。

未来，宝龙将强化企业内部信任文化，通过强大信息化平台，帮助企业实现业务和信息的透明共享，真正支撑宝龙人产生高效的协作，交易成本也更低！

要建立协同机制，则组织导向要变。

宝龙要把组织金字塔的层级管控转变为基于资源的网状组织。

过去协同性差，人们更多是“听上级的”、“听分管领导的”，导致企业横向协同难。现在宝龙推行网状结构协同，明确提出协同不仅仅是在部门和跨部门上下左右之间，而是资源之间的协同，真正把其他部门和人当做这个网状的某个节点，去整合资源、解决问题，创造价值。

有了信任的基础和优化的网状组织，接下来就需要有科学可行的系统方法论，宝龙推出了“宝龙工作法”。

大型组织内部专业分工更细，但最终要通过协同产生价值。每个专业都会有自己一套方法论，但跨专业、跨部门的问题，需要在专业方法论的底层建设通用方法论，才能更快更好、更系统性地解决问题。

宝龙工作法的体系是基于通用方法论和精益管理的逻辑，通过定义、分析、行动、稳定四个阶段的工作方法，成为跨职能的工作方法，让工作变得更简单。

在管理赋能的同时，宝龙也在强化科技赋能。

许华芳认为：“未来所有公司都是科技公司，都是数据公司。”

目前房企数字化成本越来越低，且对经营、对业绩、对业务是能够真实提高效率，因此宝龙未来要用数据穿透流程，经营业务数据化后，就能最大化为各个关键业务决策者提供更全面的、更准确的、更及时的数据信息，让决策者从经验决策走向科学决策。

比如数字化的购物中心是未来商业发展的趋势。

宝龙自2018年起就与腾讯紧密合作，启动“纽扣计划”、并携手打造“数字商圈”，同时联合微信平台，在全国首发了“微信支付即积分”。通过“宝龙悠悠”、“宝龙商+”等微信小程序及AMP系统重构人、货、场的数字化生态体系，实现线上线下的深度融合。

科技赋能、数字赋能，将是未来宝龙努力的方向！

时代的车轮不断向前，

只有不断奔跑，才能保持进步；

2020年初的一场疫情又给各行各业带来了全面的冲击和变化，未来不确定性依旧巨大，大型房企已进入后规模时代的利润和转型新通道，中型房企则在保持规模适度增长前提下，通过模式创新、组织创新和文化重塑去寻求更高质量发展。

在房企全面进入高质量发展的新时代，宝龙地产2020年开启的这场基于战略、愿景、组织、文化、科技的重构战役，将持续蓄能，助力宝龙未来“更进一步”！