在众多自有品牌玩家中，天虹是较早开发自有品牌，且取得阶段性成果的一家零售企业。来自尼尔森的数据显示，2019年天虹自有品牌（主要指超市业态）同比增长41.7%，这一数字几乎是深圳零售企业平均增速的十倍。

天虹自有品牌商品合计近1000个SKU，涵盖粮油副食、食品饮料、日用百货、生鲜蔬菜等多个品类，下设三个子品牌：天优、菲尔芙以及天口味。其中天优负责开发粮油副食、休闲食品、酒水饮料；菲尔芙开发家居百货、个人护理；而天口味针对生鲜商品的开发。

天虹超市事业部总经理王涛表示，当前天虹自有品牌销售占比为近10%，2-3年的目标是占比达到30%。若达成这一目标，可带动超市整体毛利率提升3-4个百分点。

《第三只眼看零售》认为，天虹推进自有品牌起步较早，中间经历过三次转型，这使得在一些品类它甚至可以取代厂商品牌。比如，天虹自有品牌的米面粮油等商品占到了该品类的20%；针织类自有品牌销售占比达到了40%，预计到今年6月，该品类将全部切换为自有品牌。

“天虹在2020年要基于品类管理推进自有品牌发展，这使得自有品牌在商品结构中更加明确自己的角色，即承担竞争壁垒、吸引客流以及提升毛利。”王涛告诉《第三只眼看零售》。

鉴于疫情促使消费者养成在家吃饭的习惯，天虹将生鲜自有品牌开发列为在2020年重点工作之一。目前天虹生鲜自有品牌品类占比已超过20%，天虹计划利用2-3年时间将占比提升至80%。

天虹自有品牌发展的三个阶段

重新定位

从中质低价到高质优价

天虹自有品牌开发始于2005年，与大部分零售企业一样，刚刚试水的自有品牌处于跟风阶段。“天虹当时对自有品牌的理解还在探索阶段，提升毛利和主打商品性价比是核心诉求，从而制定了高质中价、中质低价的策略。”王涛表示。

在那样的背景下，天虹很快开发出1000多个SKU的自有品牌，但总体而言销售情况不佳，品效比较低。

“为什么一下子开发这么多SKU，这是因为自有品牌希望有比较快的发展，但品效太低，只能拼命拓展品类”。王涛告诉《第三只眼看零售》。

这一阶段，天虹自有品牌对于质量管理、供应商管理的不成熟，使得自有品牌的商品品质问题频出，这与天虹中高定位、高标准的质量管理不相匹配。

2010年前后，天虹对自有品牌战略进行梳理，并重新定位自有品牌，高质优价成为核心定位。天虹的做法是用品质优于或与一线品牌相当，而价格低于一线品牌15%-20%的原则来开发自有品牌。

重新明确定位之后，天虹自有品牌第一件事是做减法，砍掉将近半数SKU，并调整升级供应商，将资源集中在开发优质商品上面。

一款产自新疆的天优灰枣，是天虹重新定义自有品牌之后开发出的样板商品。为此，天虹成立灰枣开发项目组，开展市场调研、产品定位、包装设计、原产地生产溯源等系列工作，并派出一个由生鲜采购专员、自有品牌专员、质量管理专员组成的项目团队到新疆寻找优质原料和合作生产工厂。

最终在新疆某兵团旗下的一个农场找到平均树龄超过十年的灰枣树生长出来的枣作为原料，委托当地一家具备HACCP质量管理体系的工厂进行加工，并且安排人员驻场监督生产，开发出自有品牌灰枣。

“天优灰枣一共有两个单品，一个是特级品，一个是一级品。两支单品上市不到半年就卖了500多万元，这个数字是此前一个系列产品全年销售的几倍。”王涛表示。

适逢2010年开始，枣类成为一个增长比较快的品类，从2010年至2016年，该品类每年有20%-30%的增长。到目前为止，天虹开发的枣类自有品牌商品，以灰枣为切入点，已经延伸到煲汤枣、老树枣、有机枣等多个细分产品。

解决内耗

组织架构变革，一把手参与选品

自有品牌作为零售商自己的品牌，它最大的对手就是厂商品牌，二者相互博弈，共同推动零售企业利润的提升。

自有品牌与厂商品牌的博弈，体现在零售企业内部，就是自有品牌经理与品类采购经理之间的内耗，以及自有品牌采购与门店一线营运的分歧。

王涛举了一个例子。自有品牌开发出一款品质对标品类第一品牌的某个产品，按照天虹优质优价的定位，自有品牌产品在同等品质的情况下，售价能低20%，毛利能高出至少10%。

负责自有品牌的同事认为，该品类是品牌属性不强的品类，在品质和功能都一样的情况下，既然有自有品牌产品，品牌的产品就要压缩或清退。但该品类的采购认为，厂家品牌可以提供通道费用，创造利润，可以帮助自己完成业绩。假设要更高一点的毛利率，也可以去与供应商争取。

同样在门店，一线营运人员也并不愿意销售自有品牌产品。这是因为，品牌供应商会有促销员帮助上货、理货，解决很多繁重的劳动问题，而自有品牌并没有促销员帮助自己，推广自有品牌无疑增加了门店一线人员的工作强度。

再举一个例子，自有品牌的某款产品以较低的价格进行促销，马上就会有厂商品牌商品以同样的价格跟进。这是由于厂商品牌不会坐视自有品牌吞噬自己的市场份额，于是就会游说品类采购开展同样的促销进行反击。

“尽管从公司大局出发，推进自有品牌是对整体有利的，但落实到具体部门，每个部门就会有自己的利益主张”。王涛分析称。于是在2016年前后，天虹从组织架构层面提高了自有品牌的战略角色。

首先是成立独立的自有品牌部门，将该部门与采购部门并列。而在此前，天虹没有独立的自有品牌部门，各个自有品牌负责人分散在了采购部门的不同品类下面。

其次是一把手亲自介入自有品牌的开发。天虹将自有品牌开发纳入整体商品规划之中。而在此前，自有品牌商品规划，一般是采购做采购的计划，自有品牌做自有品牌的计划，二者各自为政。

将自有品牌纳入商品整体规划之后，时任天虹超市总经理的姜勇也亲自参与选品会，自有品牌商品开发因一把手的参与，从而减少了内部推行的阻力。

再次是进一步提升自有品牌销售在采购人员KPI中的占比。自有品牌的落地最终由采购部门来完成，自有品牌的销售业绩也纳入采购部门的KPI。

“由于以前自有品牌业绩占采购人员KPI的比重很低，所以采购人员对其重视度不高，我们后来将这一KPI提升到了20%占比，希望引起重视”。王涛告诉《第三只眼看零售》。

在采购层面进行变革的同时，天虹对于门店授权和考核也进行了调整。此前，相当大的陈列资源和促销资源保留在门店，这使得采购人员资源不够集中，也不利于自有品牌的推广。2016年之后，天虹超市将陈列资源和促销资源集中到采购部门，强化采购的权责。

“采购人员并非一定跟自有品牌过不去，而是担心它无法承担自己的业绩。而经过一些成功案例之后，采购人员对自有品牌的认知也有了改变。此外，天虹自有品牌的推进也得益于整个采购团队专业水平和认知的提升。”王涛表示。

导入品类管理

明确商品角色，开发生鲜自有品牌

2019年下半年，天虹超市的自有品牌产品经理和米面粮油品类采购负责人跑遍国内外进行产地和工厂考察。天虹要在粮油产品上做结构性优化和提升，砍掉该品类除一线品牌外的所有品牌，全部替换为用天虹自有品牌。为此，天虹开发了一系列品类结构完整、种类丰富的自有品牌粮油产品。

天虹超市米面粮油采购总监当时也有担心，他担心自有品牌能否“堪当大任”，顾客能否喜欢以及能否完全撑起厂商品牌被取代的业绩。

不过，2020年初突发的疫情使得自有品牌迎来一次较大的利好。由于很多厂商品牌缺货，自有品牌在疫情期间保障供应起到了关键性的作用。加上自有品牌的性价比优势，尤其是米面粮油等民生商品，2020年一季度的销售占比达到了25%。

“现在米面粮油的采购总监可以打消他的顾虑了”，王涛表示，“2020年一季度天虹自有品牌整体增长75%”。

在王涛看来，天虹下一个阶段要更加坚定的以品类管理为基础经营自有品牌。天虹超市以3000-4000平方米的面积经营一万个左右的SKU，虽然从绝对数量来看，已经够精简了。但其实还有很多可以删除的重复性商品，以及引进一些新兴的品类和商品。

王涛认为，有两类商品需要关注。一个是可替代商品，也就是价格相当、功能趋同的“同质”商品；二是转身商品，即一些目的性很强的结构性商品，消费者看到门店没有这样的商品就会“转身就走”。

而自有品牌将在这两类商品中扮演关键的角色，一是砍去一些可以替代的商品，用自有品牌来填充；二是一些功能导向强、品牌属性不是很强的“转身商品”，自有品牌可以补上。

天虹超市在2020年自有品牌工作的的另一个重心就是加快生鲜商品的自有品牌开发。由于生鲜商品本来是没有品牌属性，消费者的购买更多是基于对零售商的信赖，自有品牌无疑可以强化顾客对零售商的信赖和忠诚。

需要指出的是，虽然天虹预包装生鲜达到了60%-70%，但不能将上述包装贴上自己的LOGO就当生鲜自有品牌去卖。

“做生鲜自有品牌首先要建立质量管理标准和源头直采体系，这样才能确保品质安全、新鲜和成本优势”。王涛表示。