突发疫情让很多企业的正常经营遭受重大打击，尤其在文旅、商业、零售等领域更是哀鸿遍野，有些人无动于衷坐以待毙，有些人却在思考如何调整战略，应对危机。那些基业长青的百年企业都是在经历过数次重大危机之时及时调整战略，改变模式，重塑组织，每次的蜕变都为企业注入了新的基因，沉淀新的能力，甚至一步步蜕变成了具有强大IP能力的超级物种。
本文作者从疫情后的应对切入，系统性思考从企业生命线保障、持续增长的能力、消费者选择的逻辑到超级IP的打造、超级物种的形成过程和所具备的多项能力，逻辑烧脑，观点新颖，案例丰富。作者也回顾了所执掌的正佳集团对购物中心的定义、对内容的理解、对量的思考和在不同阶段的战略选择背后的现实原因和思考逻辑，还包括对高效的组织管理的独到认识，对正在快速发展的企业提供了不同战略思维和商业思考的参考样本。
本文为整理总结正佳集团副董事长兼执行董事谢萌在广东省旅游协会投融资专业委员会主办，由广东省文旅产融智库指导，由新旅界商学院执行的“微度假专题系列直播课程”第6课的主题分享，原分享主题《有限空间里的无限游戏》。
谢萌三问
01企业生命线如何保障？
疫情后企业应对策略应该围绕着关键节点来制定，这个关键节点就是现金流。即使很多企业在做云逛街、云卖票等线上服务，但并不能解决实质问题。过去的两个月里，首先是要问我的生命线能不能保障？在未来的两三个月里，我的策略、招数是什么？我的策略又是围绕什么制定的？
02疫情过后你增长的能力是什么？
疫情过后，一个企业、组织增长的能力是什么？现在购物中心都在做直播，一些文旅企业也做直播，比如线上卖票等。直播是否变成了企业组织上的能力,还是只是为了应付疫情？正佳原来是一个购物中心，只有招商和策划活动，2012-2013年才决定转向文旅行业，而正佳当初没有这个构建能力，但现在构建能力已经具备在购物中心里建立海洋馆、热带雨林、博物馆，能够把看到的发展前景变成所拥有的能力。
疫情后正佳未来的核心竞争力是否具有直播这个能力，是只请一个KOL还是把线上直播转化成与企业核心竞争力的契合手段？是否企业只在线上做云逛街、互联网营销、云卖票？这些只是目前的一个策略，还是说未来会变成的核心竞争力?是否能真正在线上建立营销的能力和跟消费者沟通的能力？这些系列问题需要思考。
03组织在疫情之后有什么变化？
如果组织还是按原有烟囱式的架构，只是简单为了应付疫情，疫情过后又恢复到原来的组织状态，组织没有发生新变化，能力就不会有所增长。
正佳广场四楼有“Hi百货”，一个非常传统的自营项目，也是一个买手百货。它跟新零售和互联网都没太大关系，最多有一个小程序。但是当疫情突然来临时，“Hi百货”整个团队跟消费者失联了。正佳广场也发现这样的问题：一个客户都没有的时候，相当于完全跟客户失联了。这时“Hi百货”立即做出改变，改变的策略之一就是马上进入直播，通过直播的方式来跟消费者进行沟通，用直播的方式不是为了卖货，而是跟消费者见面并重新建立连接。
这个改变背后，“Hi百货”组织上的调整是什么呢？“Hi百货”原来是传统的品牌部、买手部、经营部、销售部，后来转变为两大组——线下组和线上组，这是一个组织上的调整。如果组织不变，现在拥有的能力就不会沉淀。因为组织和人都没有发生变化，思想也不会发生变化，战略调整后不会有可持续的能力沉淀在新组织里。
以上三个问题是每家希望基业长青的企业必须要回答的。国外的很多企业大都有百年历史，百年内会发生多次重大危机，真正能够活下来企业不多，大多数都归于尘土。这些活下来的企业一定有应对危机的模式，每次危机会让企业更加强大，也会让企业沉淀新的能力，只有这样才能够尽可能延长企业的生存时间。
客户为什么选择你？
吴声说“未来，一切产业都是内容产业，一切企业都是媒体，一切产业都是泛娱乐产业，一切公司都是人格化公司”。企业未来不生产内容，就无法跟客户连接；企业不能媒体化，音量就无法传递给任何人；企业不能泛娱乐化，传递的信息都很严肃，让消费者感觉像开会一样，那基本上也丧失了消费者的门票；一切企业都得是人格化的企业，都需要跟消费者做新的连接。
阿里巴巴是个完全内容的企业，是媒体，是泛娱乐，也在不断地人格化。软银是孙正义先生创办的，大家看来是一只小狗的形象，经常以秋田犬的形式出现在广告中，软银也是一个媒体化的企业，也在不断地制造内容。不管是文旅企业还是商业地产企业，未来都需要有这四个重要的属性——媒体型、内容型、人格化、泛娱乐，而拥有这四个属性可以理解为超级IP。
01超级IP
独特的内容传播能力。要想成为一个超级IP，首先有一个独特的内容。正佳广场要想成为一个超级IP，也要具有独特的内容，要另类。光有独特的内容也还不够，还需要有话题。
自带话题地势能价值。正佳广场刚开海洋馆也有争议，但也是一个话题。例如《神奇女侠》这部电影，女主角走出了一条完全不一样的英雄路线，获得观众的广泛追捧。在女权主义觉醒后，人们更愿意看女性成为英雄，女孩懂得怎样在媒体面前宣传自己，具有人格化能力，能够跟大众真实地进行交流。要成为超级IP还需要有持续性的人格化演绎、新技术的整合善用、更有效率的流量变现。
02超级物种
正佳有自然科学博物馆，呈现了从46亿年前地球大爆炸之初，到地球的形成，再到物种的进化，最后到人类在未来太空当中的旅行。博物馆讲述了在所有物种进化过程中的基因突变。有人会发现恐龙在某个时期突然灭绝了，有些物种还依然延续，这些存活下来的物种因为基因突变适应了新的环境变化，相当于这种物种转化成另外一种基因模式，比如像鳄鱼、蜥蜴、孔雀等这类物种基因突变能力就特别强大。企业如希望变成一个超级物种，希望更多的客户连接，希望与众不同，就要变成一个超级物种。
03如何变成超级物种
要有新的想象力。故宫是一个典型的超级物种，它的新想象力在于把原来几百年甚至上千年的事物重新变成了一个特别拟人化、具有想象力、很人格化的形象，跟社会重新沟通，这就是新的想象力。
要有新的连接方式。正佳新的想象力在于原来提供的都是产品，但在正佳广场里面有一片海、有一片森林、有一个模拟火星的原始场地，这是具有新想象力的、完全不一样的内容，然后还需要通过新连接方式，例如通过直播视频、小程序、抖音等方式。对很多观众而言，京剧看着会觉得枯燥，但有部电视剧叫《鬓边不是海棠红》，用连续剧的方式来跟大家进行新连接，让中国的传统文化有新的连接方式，观众就觉得很有意思，愿意观看，这就新连接方式带来的改变。
要有新材料和商业基因。安德玛服装品牌的新材料和商业基因有什么与众不同？其实它就有很多数据化植入，服装里面甚至植入芯片，所以和别的运动服装品牌不一样，它是有技术含量的运动品牌，这是一个新的商业基因。从商业角度来看，原来正佳是商业地产公司，但是突然间变成文旅公司，注入了新的基因，商业基因发生了变化。
要有自己的话语体系。星巴克就是一个典型的话语体系，要中杯它给小杯，要大杯它给中杯。它的那套话语体系，实际上是罗马式的话语体系。
04超级物种、超级IP是连接消费者的入场券
小蓝瓶是咖啡企业，最早发源在荷兰，后来因为收购了互联网企业，因此咖啡企业里有了互联网基因。它可以直接和当地生产咖啡豆的农民连接，通过视频教授消费者咖啡的操作流程。同时跟共享办公企业合作后，又变成一个社交场景，所以这个咖啡的品牌就跟别的咖啡品牌不一样，它把自己描述为“咖啡界的苹果”，这个形成了超级IP。
米其林吃饭指南是米其林轮胎发起的，是100多年前为了给所有用户方便找食物而做的小红本，米其林指南为什么要每年做一次米其林餐厅的评选？其实背后的逻辑是米其林通过这个评选可以每年跟大众做心智上的连接。当我们选择轮胎时，会想到米其林品牌，品牌在心智上的连接是非常关键的。
倍耐力也是一个有百年历史的轮胎品牌，它每年做一份写真杂志来跟大众进行心智上的链接，把自己变成一个超级IP。它把性感这个词传达的形象和倍耐力品牌做了连接，香车+美女固化到消费者的心智认知里，所以跑车选择倍耐力轮胎比较多。
如果消费者在疫情结束以后没有选你，说明在这两个月里没有和大家做心智上的链接，没有在超级物种或者超级IP这条路上去塑造自己。所以说为什么游客选择了另外一个旅游景点而没有选你？为什么会选择了另外一个购物中心？原因就是没有和消费者建立新的连接，没有建立超级IP。如果不是超级物种、超级IP，基本可能会丧失掉和消费者连接的入场券。
05如何评价一家商业地产企业的潜在价值？
正佳在2018年的时候发了三个亿的CMBS债，任何有大量收入的企业在资本上都是可以发行这个债，但要求会比较其他融资形式高一点。文旅是一个有非常好现金流的行业，只要企业有非常好的现金流，可以选择ABS和CMBS发债产品。银行有银行的发债体系，但购物中心行业也有自己的评估体系。如何真正判断一家商业地产的价值？除了从数据模型评估之外还有三个重要的方面。
1.战略定位
战略定位是怎么设置的？企业是怎么看未来的？战略上是怎么设计的？其实正佳是在一个很传统的行业，购物中心已经存在很长的历史，行业基本属性特点还是在这儿，但正佳同样有自己的战略定位，而且基于战略定位有自己的发展路径。
2. 商业模式
战略一旦定了以后，要用商业模式去证明战略的成功，企业经营数据就是检验商业模式。战略发生变化，商业模式也要改变，商业模式都是用数据来证明的，不能说战略转了，商业模式也变了，但是最后没有数据来支撑，那不是一个好的商业模式，战略可能也有问题。
3. 企业潜力
评估企业有没有潜力，实际上是评估企业的组织能力。战略发生了变化，模式进行了调整，更重要的是企业内部的组织有没有变化。如果组织变得更高效，运作起来的凝聚力更强了，运作机制更完善了，那这个组织有可持续发展的潜力。
其实以上三点判断在很多行业也都适用。
正佳的战略选择
正佳1993年进入广州开始地产商业化，1993-2000年都是在做房地产开发，当时的房地产开发周期很缓慢，一年也就几个盘，但是商业地产发展很快，持续性很强。2000年时，正佳看到未来十年商业地产可能会是一个很有发展前景的行业，所以做了战略转型——地产商业化，开始走购物中心这条路。
战略选择就是一个取舍的过程，正佳在2000年进入到商业地产行业时做了大量取舍，投入十几亿去做正佳广场，同时也丧失了很多机会。当初选择了商业地产，战略始终围绕C端消费者，原本定位叫“亚洲体验之都”，后面变为“家庭时尚体验式购物中心”，虽然定位进行了调整，但核心始终都是围绕消费者。
当互联网崛起后，都在思考互联网会不会替代线下商业？那时候还有马云和王健林之争：线上线下，最后谁能赢？这在当时还是一个赌注。现在都没有人再去考虑这个问题，那时前景还不是很清晰，但互联网大潮不可逆转。现在可以看到互联网行情是非常好的，尤其在疫情影响下，所以我们也要开始寻找下一个十年战略。
文旅行业和购物中心行业一直面对的是同样的问题，我的流量在哪里？线上和线下有各自的流量,那线下的流量入口在哪里？广州新的流量入口就是游客。每年从外面到广州来的游客有一亿人次，这些人去哪里？也不可能都去长隆，所以这些人来到广州后，广州会新建大量文化和旅游的基础设施，而我们要拖住这些流量，这正是正佳广场要做的商业地产IP化，这是战略选择上的调整。那时还不叫正佳文旅集团，而叫商业地产IP化，商业地产要植入IP和新内容，然后才能去承接更多的游客，因为游客来正佳广场的主要目的可能不是买东西，而是需要到购物中心来体验不一样的新内容。
去年正式成立正佳文旅集团，把战略更加明确地提炼和表述出来，也改变了定位，原来叫“家庭时尚体验式购物中心”、“亚洲体验之都”，现在定位为“世界级旅游目的地”。正佳现在可能在大家的心智上还是一个购物中心，但是我们需要慢慢地改变大家的观念，这是一个战略上的选择。
迭代式战略
商业地产数字化。未来的十年，商业地产会发生什么样的变化？未来十年所有购物中心一定会数字化。2016年我们又做了一个战略选择，成立了正佳金科集团，把所有科技板块归到一起，比如汇聚支付和购物中心的可视化数字运营，当初预测未来不可能再用人工方式去管理，而是人工智能的方式。所以制定未来十年的商业战略是要用数字化、数据智能、技术去服务客户。
商业地产科技金融化。正佳做了一个S曲线的战略，终极是商业地产科技金融化，只能说是未来的一个方向，现在战略基本上是每个阶段都在进行调整。
现在正佳处在商业地产IP化和商业地产数字化的过程中，购物中心在文旅战略方面的体现是建了海洋馆。2012年构思，2014年建成，用了两年的时间建成了正佳极地海洋世界。现在来看文旅是一个战略，但当时只是觉得做不一样的内容。
对内容的思考
正佳选过很多IP，怎么选IP？怎么改变内容？怎么换内容？第一个原则是IP是可持续发展的。第二个原则是必须要永续发展。什么IP能跟一个城市永续发展？为了建立海洋馆我们跑了全世界60多个海洋馆，选择以教育为切入口，是开展一系列调研后决定实施的。当时选海洋馆IP时还是有其他的思考逻辑，当时发现每个海洋馆的流量入口基本都有200万人次/年，所以这个IP是可持续的，只需要科普教育意义在，海洋馆就能够永续地跟城市发展。
正佳自然科学博物馆
后面又开发了正佳自然科学博物馆。海洋馆跟海洋的科普知识相关，自然科学博物馆跟大自然和地球的形成、宇宙大爆炸等等这些大自然的科普教育知识相关。我们还做了正佳生态雨林植物馆，是希望消费者与大自然更加亲近，小朋友能认识更多的植物；我们与开心麻花合作建设了正佳演艺剧院，这与艺术教育相关。
这些IP都是用科普知识教育连接起来，做了海洋馆以后发现自然科学博物馆可以延伸出来，因此陆地的一些科普知识教育开始出现，做了陆地相关的大自然科普知识后，植被的科普知识就出现了，然后精神上、艺术上、心智上的提升又出现了。于是做了广正街，其实广正街是跟老广州人文历史连接，也跟科普教育相关。
现在如何定义购物中心
正佳定义购物中心是一个技术思维+社群思维为导向的混合性使用的社交空间。随着消费需求的变化，这个混合场景可以发生各种具有想象力的变化，但始终围绕技术和社群思维导向。正佳成立金科集团来为购物广场注入技术、科技基因，也建立大概将近有20个公众号来连接不同的社群。科技集团成立后，靠金融和数据服务创造了更多的收入。
正佳从“租金“收入模式变成“租金＋票务衍生品”收入模式，未来的收入模式中金融与数据服务占比将增加，收入结构将会更加多元化。商业模式变化如果没有带来新的收入模式，就要检验商业模式和战略设定。
正佳经过种种内容的调整，包括文旅集团、科技集团等调整，为企业注入了新的基因、想象力，那正佳广场的变化是什么？第一个变化是从原来的一个房地产开发商或者商业地产运营商变成内容的开发商，开始有能力生产内容；第二个变化是正佳的话语体系发生了变化，教育成为我们的话语体系；第三个就是正佳由原来购物中心的定位变成旅游目的地；第四个是正佳改变了自己的基因，原来完全没有技术和文旅的能力，但是现在为自己的基因注入了新的文旅能力和技术，这是整体的变化。
如何看待组织管理
经过疫情后，生存下来的组织变得更加强大，集体的智慧、集体的成长、集体的免疫力将变得更加强大，但还是要关注提炼出企业共同的使命是什么？我们打造的海洋馆、热带雨林、博物馆为消费者创造幸福快乐，为城市注入想象力。现在疫情期间，特别重要的是需要提炼出来共同的使命、目标、方向。一个企业就是一个组织，必须要有良好的价值观。价值观是体现在人的行为举止，需要行动和实践，而不是一个口号。如果组织有核心的文化，那就是由使命、愿景、价值观所构成的。
第一个，通过中台化让信息和数据充分流通。特别是现在疫情的时候，真正考验是一个企业的数字化能力，企业的技术能力是否能让公司好好运作。白云山的数据化建设体系做的特别好，在人脸识别等硬件上的投入巨大，然后持续把体验做的非常好，他们也是布局了6-7年才做到这样。
第二个，对原有的经营管理流程进行再造。只要能控制风险，所有可以简化的流程都要简化，这也是让组织更加扁平化的过程。
第三个，以零距离接近客户为原则设计组织架构。组织架构设计的一个原则就是要跟消费者进行零距离交互，如果企业希望能更有效率地服务客户，处在后台的机构能不能也可以与客户接触。正佳应对疫情做的一件事就是全民营销，做了一个企鹅小视频，让一个后台部门走到前台，把企业的IP、内容营销出去。每一个人在高效的企业组织里面都需要具有面对消费者、终端客户的能力。
原来组织架构是一个正三角战略：董事长定完战略，中层落实战术，底层开始执行。如果希望自己的组织更加高效，那么战略层一年制定一次战略，执行层和战术层压缩成一层，高层和中层都冲到一线战略去，走到群众去，把中间部分派到一线去。这是组织架构发展的未来方向。
总结：菩萨畏因，众生畏果
“菩萨畏因，众生畏果”。普通大众会担心事可能会变坏，但只有菩萨才会担心变坏的原因是什么，而我们从来没有想过真正导致这件事变坏的原因是什么。正佳每次做战略选择时，都会考虑方向与使命是否违背。如果给客户带来的不是快乐，那就不会做出选择。
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