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2019中国零售业十大事件(下) 
   2019-12-19   灵兽 

1

-围猎“下沉”市场-

随着流量红利见顶,互联网巨头又找到了新的赛道——下沉市场。

这一年,互联网巨头一边在线下加速旗下“小店”的布局,靠“整合当地家电零售商”作为主要的下沉发展策略,一边在线上“尾随”拼多多。

截至目前,苏宁零售云全国门店突破4600家,遍布全国4000个县;京东收购五星电器,同时加速京东家电的扩张。除此之外,在下沉市场中还挤满了针对细分垂直领域“技术赋能”的创业公司,以及想要在零售端掌握话语权的品牌商和经销商,更有商业地产们以新的姿势进入赛道。

而在线上方面,拼多多的身后的跟随者们也愈发激进。

阿里重启“聚划算”,希望以头部商家的低价商品助力渠道下沉;苏宁加码拼购业务,以此提高产品终端渠道的渗透率;而京东围绕京东商城APP,组建了芬香、京小哥、京喜、云店等超过5项业务,并接受盟友腾讯的强势渠道助攻,与拼多多等下沉市场玩家激战。

所谓“越是能够下沉的零售,竞争力越强”。互联网巨头们都在发挥自己的核心优势,通过不断的试错、加速寻找适合自己的增量市场,也在这个3000多亿的市场中寻找适合自己的下沉方式。

而迎来下沉的原因在于——消费者的变化。

在所谓的“小镇青年”接受互联网巨头的洗礼之后,消费习惯彻底发生了改变,流量红利正从工具社交转向内容社交。而正在兴起的直播带货、熟人经济、社群等核心生态,正被视为开拓新流量,盘活下沉市场消费者,提升转化率的重要手段。

随着一二线零售市场竞争加剧,三四线五六线城市的下沉,会成为很多零售商的必然选择,这也就是为何低线市场成为必争之地。

同时,过去那些“坐冷板凳”的三四线区域零售企业、商业综合体正在被有资本的零售企业重新审视其价值。但对于互联网巨头而言,供应链的打通和线上布局的联动优势,让它们有了更多“抢夺”低线市场的优势,但此类模式能带来多大的盈利空间,仍要打个问号。

那些在起步于一二线城市的巨头,能否针对低线城市消费者的消费习惯进行针对性变革,也是对巨头口中“大数据分析”的真正考验。

针对下沉市场更为重要的是服务的基础设施、物流、专业人力等方面能否支撑巨头的野心,该如何平衡物流在下沉市场中的投入和效益,也是一大难题。

值得一提的是,近期业内有一种猜测,下沉市场将进入以供应链下沉为代表的产业下沉新阶段。如果说连物流都无法做到乡镇级别的下沉,其他则更难,所以,无论是供给还是服务的下沉,最先要解决的是产业的下沉。

这也是下沉市场真正要考虑的的,但能否下沉得动呢?

2

-关店、裁员、倒闭,部分玩家离场-

近一个月,先有呆萝卜被爆裁员,拖欠员工和供应商欠款,又有妙生活“低调”关停所有门店,而后轮到“前置仓+到家”业务的吉及鲜裁员、关仓。一个月中,“生鲜赛道”和企业仿佛进入了寒冬。

从今年下半年开始,就有投资人陆续表态“不再投资生鲜、零售”。

其实,从2018年下半年开始,跟风的资本就冷静了许多,今年更是骤减,除了一些头部企业,其他大都“阵亡”。

零售业,这个作为非短期回报的行业,只是凭借刚需、高频的属性吸引不少VC/PE入局。但同时,生鲜的高“死亡率”也证实生鲜电商绝对不会是小玩家的游戏。

当资本退场时,留下的一地鸡毛,连“解释”的机会都没给,那些靠资本驱动的零售企业,被断粮后,如果还未探索出自我造血的功能,其未来的命运显而易见。 

纵观这些倒闭的零售玩家,在离场之时,都没绕开三个关键词——盲目扩张、资金链断链、无法盈利。

在资本投资它们的时候,层出不穷的商业模式成为这个行业宣讲的重点,疯狂拿到融资之后,先用低价策略抢占市场,做到非常大的规模,再利用规模反向压供应链利润,提高效率,一味的以为唯有扩张,达到一定的规模才能实现盈利,但当失去资本的庇护后,资金链迅速断裂,规模越大亏损越多。

而最为艰难的是,它们对于盈利之路探索的艰辛。高昂的履约成本、仓储租金、损耗,人工等成本,甚至还有巨额的获客成本,都需要资金的支持。在没有找到固定的盈利模式之前,蚕食资本,坐吃山空,最终是一定会被资本抛弃的。

于是就会出现大家所见的裁员、关店、清算、拖欠员工和供应商货款的结局。

综上,单位经济模型算不过来,规模效应不明显,唯有在持续烧钱中,去寻找更可行的盈利模型和盈利方式。一旦失去资本加持,自身又缺乏造血能力的企业未来会接二连三的关店、关仓或倒下。

其实,生鲜一直是一块儿难啃的骨头。在生鲜行业的运作中,物流、金融、用户运营等多种因素缺一不可,而低利润、高损耗、没有稳定的盈利模式等难题却时常引发行业阵痛。

3

-零售巨头收并购-

俗话说:大型并购事件如同风向标,预示着零售行业的变化。

今年,零售业的并购案继续成为实体企业之间,以及与互联网企业交融的重点动作,它们想要通过加速抢占市场以寻求寡头地位。

首先是“富豪”——物美集团,3月,物美接管华润万家在北京的5家大卖场;6月,以70.75亿元现金入股重庆百货控股股东重庆商社;10月,斥资百亿入主麦德龙中国。

接下来,山东区域零售巨头家家悦也逐渐向实现全国零性售企业的目标进击。9月,家家悦完成山东华润万家的收购;11月,出资2.1亿投资快乐真棒,进军安徽市场。

此外,京东收购五星电器,而2019年在零售业内并购手笔最大的还是苏宁——2月收购万达百货全国37家门店、8月收购OK便利店、9月收购“家乐福中国”80%股份。

似乎在今年,更多的收并购发生在传统零售巨头之间,其实物美也好,苏宁也罢,它们试图通过整合区域内资源,增强在零售市场的竞争能力。

更重要的是,零售企业在发展到一定程度,因为成本问题和区域化差异的原因,很难自己实现扩张,也无法一下子覆盖并管控,唯有通过并购,以大体量的优势,覆盖更多的市场,从规模上获得成本的降低,效率的提升。

这样的战略路数或许是受到美国零售巨头沃尔玛的影响,因为在90年代,沃尔玛通过收购国外连锁商超进入全球扩张时代。随后,国际营收的贡献不断增长,甚至2010年沃尔玛通过并购服饰、家具等电商平台以及数字科技企业进入新领域。

纵观这一年,无论是外资零售还是区域零售整体呈现出“估值较低”的势态,“贱卖”是收并购的关键词。折算来看,就连拥有200家大型商超和24家便利店的家乐福中国的全部股权价值仅在60亿元,不仅是永辉超市的1/17,甚至才与一个新式茶饮肩并肩。

这主要是零售行业受困的结果导致,因处在低迷时期,无需付出过高的估值溢价,便达到了收购且快速扩张的目的,对部分零售巨头而言,这是一个好的选择。但想要抓住这个能够“制霸”的风口,不仅要有魄力,更要有面对整合风险的能力。

零售巨头收并购之后,首先的考验就是供应链的整合,作为大型商超业态的核心能力,两巨头如何能够提升供应链的能力和效率是对融合的第一考验;其次,还有人员的整合,上到董事长、高管,下到门店工作人员,多则涉及上万员工的安置工作以及企业文化之间的融合,都是整合的一道道门槛。

而国内外的收并购案例中,成功的少之又少,多数以失败告终,为扩张规模盲目“买买买”,最终得到的可能是一块儿烫手的山芋。

其实,线下零售业态的拼杀并非在于规模,而是谁能够读懂消费者,预判未来消费人群的生活方式和消费模式,并与之做出相应改变谁就能获得成功。毕竟,闷声发大财的区域零售不在少数。

4

-布局上游供应链,实现订单农业-

中国农业上游端拥有万亿供应链,但这是其最薄弱的环节。所以,今年更多的零售商将触角伸向了上游供应链。

11月,由全国32家零售商建立的九州兄弟联正式成立,在零售企业间实现运营与采购的统一、成体系的生鲜商品标准,通过联营平台大数据的分析,实现订单农业。

而其他零售企业,百果园、盒马、永辉等也为实现订单农业投入了大量资金和技术,比如销售输出、农业金融供应链输出,为生鲜商品化的供应链提供了稳定性保证。

所谓订单农业,是指农户根据根据本身或其所在的专业合作社、乡村组织同农产品的购买者之间先行签定订单,然后组织安排农产品生产的一种农业产销模式,这一模式与传统农业先生产后找市场的做法相比,避免了盲目生产。

而不少企业,打破了此前农业分散化、低效化、低端化、低附加值化的现状。通过订单、集单指导和推动上游,最终实现“以销定产的反方向供应链模式”的订单农业,从而对农产品进行经济指导。

零售商坐拥实体店和会员体系的优势,链接上游和消费者端,再加上布局的供应链、运营体系,能在一定程度上降低损耗,提升利润空间。

订单农业的做法在零售行业开始普遍,签订合同后拥有优先供货权利,更重要的是帮助零售商实现上游布局,这样不仅控制上游的商品和质量,保障高品质水果的稳定供应,还能节省成本。

之所以有这一底气,源自于零售商的特性是离消费者最近,并非是单纯的供应商,所以更清楚什么等级的商品,以何种形式进行售卖。

5

-加码自有品牌-

对于陷入鏖战中的零售企业而言,自有品牌布局被视为这场战争的杀手锏。

今年,沃尔玛自有品牌战略再落一子:推出快时尚自有品牌“George”;盒马也在“日日鲜”、“帝皇鲜”、“盒马味道”等自有品牌之后,上市了“高山鲜”品牌,侯毅更是宣称,盒马希望在三年内做到50%以上的自有品牌。

而大润发也表示,希望自有品牌商品每年能够增长1%的比重;北京老牌商超企业物美推出自有生鲜品牌“每日鲜”,试图在自有品牌市场掘金,实现从高毛利率到产品差异化到定制化的转变。

生鲜传奇的自有品牌商品也已经有800多种,占销售的30%。未来会将自有品牌商品的比例提高到50%以上。

永辉超市今年在自有品牌的投入也愈发激烈。财报显示,永辉自有品牌上半年C端销售额为7.86亿元,占比2.1%,其中食百5.44亿,生鲜 2.42亿;B端销售额7.14亿,其中食百4.50亿,生鲜2.64亿。

在外资零售败退中国之时,美国连锁超市Costco和德国平价超市Aldi却能逆流而上,虽然模式不同,但其运营思路非常一致,就是自有品牌的高权重,这并非是外资零售的个例。

数据显示,英国主要超市30%以上的商品为自有品牌,最高者达54%;美国超市中40%以上的商品为自有品牌;日本早在80年代末,就有近40%的大百货公司开发了自有品牌。

相比之下,中国自有品牌仍处于初级阶段,国内零售商自有品牌的市场占有率仅为3%左右,和发达国家相比,差距仍大。

差距产生的原因主要是国内零售商的规模较小,难以形成规模化优势降低生产成本,同时多年来“渠道为王”的格局无法改变,加之零售商缺少商品研发、品牌营销等经验,阻碍了自有品牌的发展。

但好在,自有品牌对零售企业的意义却逐渐放大。

从发展自有品牌的战略来看,为改变国内零售厂商对上游供应商议价能力相对较弱的状况,毛利率相比国外零售商及上游供应商较低,自有品牌将帮助零售商分得更多产业蛋糕。

而零售商对上游逐渐有了议价能力,自有品牌或许成为零供产业利益链重新分配者。

最重要的是,自有品牌可以扩展盈利空间,这也是沃尔玛等在内的零售企业较高利润率的秘密武器。长久以来,在零售市场中,零售商通过售卖品牌商的货,充当渠道商的角色,这一利润稳定在25%-30%之间,而自有品牌能够有效的提升毛利率,进而提升净利润率。

数据显示,Costco自有品牌的销售额占比25%,Aldi更是将这一策略演绎到极致,占比90%以上。

其次,利用连锁的规模效益,享受扩张的品牌红利。加码自有品牌,商超节省销售费用的同时,还能在自有渠道上建立灵活、独特的营销场景,扩大产品影响力,增加商品销量。通过利用自有渠道试销并获取反馈、调整等方式能打造出更迎合市场的商品,如此形成零供关系的闭环。

这也是为何零售商们前仆后继、势如破竹要在自有品牌方面做出一番成就的原因。

但值得注意的是,加码自有品牌之时,势必要对差异化和品质化进行把关,以消费者需求为中心,创造差异化的竞争优势,同时还要提升供应链管理能力、加强品控和渠道。

自有品牌并非是商标局注册一个商标再售卖商品,而是要介入上游商品生产的每一个环节,更要将自有品牌注册到消费者的心中。

 
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