在王府井集团的战略中，奥特莱斯是其转型过程中优先发展的两大业态之一。

 

　　经过两三年的试水打磨，王府井百货集团的转型升级正在进入关键期，王府井转型升级的成果在即将来临的2016年将初步展现身形，2座大型购物中心将于明年开业 ，更多风格独特的奥特莱斯也将在全国亮相。为了顺利实现转型目标，王府井百货同时还在紧锣密鼓地进行更深入的体制和机制改革。王府井百货集团董事长刘冰表示，应市场变化，王府井百货转型目标任务是，构建一个在互联网条件下能全面满足顾客需求的消费生态圈。

 

　　首批购物中心明年开业

 

　　12月10日下午，主题为“启程 新航路”的2015王府井百货集团合作伙伴商业年会在北京国际饭店召开，供应商代表、合作伙伴及新闻媒体近700人出席了本次会议。

 

　　在这次会议上，王府井百货宣布，2座单体面积超过20万平方米的大型购物中心将于明年年底分别在哈尔滨和南充先后开业，这是王府井百货首批购物中心项目。2017年，另外两座大型购物中心也将陆续在南昌和佛山投入运营。根据计划，未来五年，王府井百货将有15至20个单体面积不少于10万平方米的购物中心投入运营。

 

　　“公司购物中心发展将以京津、长三角、珠三角、西南和长江沿线的城市群和带为主，用三年左右的时间，以城市中心与区域中心为主，打造两条产品线。”王府井购物中心管理公司总经理暴雪松介绍说，公司将以整租、投资并购、委托管理为发展模式，发展新项目的同时对存量项目进行合作、并购和提升，在国内一二线城市打造1至3个标杆性购物中心，在国内二三线城市打造多个地域性知名购物中心。

 

　　数据显示，到2015年，全国购物中心将达到4700家，2016年将到达5500家。2017年之后将达到7000家，结构性过剩已然呈现。暴雪松表示，目前，购物中心同质化、低水平、低效益、与市场需求脱节的填空式项目充斥着行业市场。中国的优质购物中心仍然严重匮乏，仅有10%至15%的现有存量符合国际标准。大多数购物中心缺乏专业化的运营管理和差异化经营。他说，大城市化、重点城市化是必然趋势。资源会向有产业和人口支撑的城市集中，目前中国购物中心的开发呈从一二线城市向三四线城市发展的趋势。

 

　　“市场竞争非常激烈，不缺购物中心，不缺资本，但是缺乏优秀的品牌和团队。” 暴雪松对中国商报记者说，王府井集团多年积淀的品牌、资源和市场化的机制，以及创新的精神和专业化的团队运作将使王府井的购物中心的发展值得期待。

 

　　进一步发力奥特莱斯

 

　　在这次年会上，王府井集团还推出了新的奥特莱斯项目。王府井位于西安和银川的两个融合了当地特色和欧美风情的小镇式奥特莱斯将分别于明年9月和10月开业，位于昆明的另一个大型项目也将于2017年投入运营，而其位于太原的城市奥特莱斯已经投入运营。

 

　　“现在是奥特莱斯发展一个非常重要的窗口期。” 刘冰告诉中国商报记者，无论从消费还是品牌的角度看，质优价廉的奥特莱斯都有很强烈的市场需求，未来10年是奥特莱斯的发展机遇期，行业的集中度也将进一步提高。

 

　　通过收购春天百货，王府井集团在奥特莱斯业态经营方面已经拥有优势。目前，北京赛特奥莱年销售收入已超过20亿元，年复合增长率达25%；沈阳赛特奥莱销售收入年均增速超过30%，表现出了极强的市场竞争力和增长潜能。

 

　　在王府井集团的战略中，奥特莱斯是其转型过程中优先发展的两大业态之一。王府井奥莱的发展有两种类型：一是标准小镇式奥特莱斯。远离市中心的大型商业综合体，纯正的欧美商业街道，充足的地面停车，一体化设计的开放空间使得各店铺兼顾整体性和独立性，形成一个集购物、文化、娱乐、休闲为一体的大型商业空间。品牌结构以国际奢侈品品牌与国内一线品牌为主体，同时配备高品质的餐饮、娱乐、文化等多业种形态。二是城市奥特莱斯。这个模式中，一种是位于城市新区或区域商圈，与购物中心组合形成互补的商业空间；另一种是城市核心商圈的百货整体店转型。城市奥莱的品牌结构以国内一线品牌为主，兼有国际知名品牌，适度配备简餐、咖啡、甜品等小型休闲餐饮。

 

　　王府井集团总裁助理于彬表示，王府井奥特莱斯的布局将锁定经济发展较快、商业零售业态完善、旅游资源丰富、市场规模较大的二三线省会城市以及王府井集团已进入的城市和区域，特别是取得市场优势地位的重点城市和区域，形成同城多业态发展。

 

　　变革机制推动转型

 

　　为了适应新创新发展需要，一场针对内部机制的改革正在王府井集团展开。

 

　　新成立的王府井购物中心管理公司在设立机制上就和王府井旗下的其他公司有很大的不同。这个由原中粮大悦城管理团队为主要管理成员的新公司采取合伙制，吸收管理团队入股投资，产权独立，自负盈亏，和王府井旗下的其他公司相比，新的购物中心管理公司在经营上拥有更多的自主权。

 

　　据了解，王府井正在探索进行相应的组织变革、机制创新，建立高效的组织体系和灵活的激励机制，以为转型变革提供重要的组织保证，保证企业在转型当中增加活力。这项改革包括，业务单元公司化，建立购物中心管理公司，使之成为未来公司发展购物中心的重要平台；成立奥莱公司，独立运作奥莱业态；改组超市事业部作为准事业部独立运营,提升业务单元的专业化运作能力，发挥总部对全国资源的支持作用；运营管理区域化，在经营组织层面，成立北京区域中心，通过半年来的运营，步入正轨，取得成效，同时对城市中心、同城多店等进一步深化调整，理顺职责、权限，规范管理行为；总部功能平台化，进一步明晰总部功能定位，调整总部职能，使总部朝着战略中心、决策中心、风险管控中心转变；薪酬激励市场化，进行薪酬改革，调整薪酬结构；职业发展事业化，通过改革，实施创新激励，鼓励分享，推行项目跟投、合伙制等，建立企业与管理团队利益分享、风险共担的机制，使员工把职业当事业，增强使命感、成就感，增强企业活力。

 

　　“在市场化条件下，体制机制如果不变革，很多想法都难以实现。”刘冰向中国商报记者透露，机制和组织的变革是最近一年来她花了很多精力去推动的一件事，除了购物中心管理公司外，奥特莱斯公司的机制变革也将很快做完。包括超市、品牌公司等其他分公司的机制变革都在进行中。

 

　　不过，受限于政策对于国有大型企业的相关规定，王府井百货集团股权机制改革目前在集团层面还很难展开。王府井百货集团总裁东嘉生表示，根据中央和北京市的相关规定，集团高管不能在公司持股；另外，由于王府井百货是上市公司，按照上市公司的管理规则，集团高管也不能下持旗下公司的股权。“在这两个原则不突破的情况下，我们在尝试下属企业的改革。”他说，目前，集团的股权改革仅限于单个项目和各个业务单元公司。