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| 各路专家为金源新燕莎ＭＡＬＬ“把脉” |
| http://www.ccrea.com.cn 2005-10-21 |
本年的１０月２４日，金源新燕莎ＭＡＬＬ作为一个鲜活的生命将迎来它一周岁的生日。一年以前，当Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ打开大门的时候，迎接它的并非都是鲜花和笑脸，还有一片怀疑声。一年风风雨雨后，金源新燕莎成长了很多，但也将继续承担很多。２００５年１０月１４日下午３：００，以“Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ发展的机遇与挑战暨金源新燕莎ＭＡＬＬ未来发展对策”为主题的论坛探讨了这个问题。会上专家各抒己见……
黄国雄：打碎泡沫，寻求发展
金源ＭＡＬＬ已经开业一年了，对整个ＭＡＬＬ的功能我要讲三句话，第一句话，就全国总体来说，购物中心的总量是饱和的，泡沫凸显，之所以说整个处于泡沫状态是因为，有些区４０万人口建四个购物中心，完全超出了现实的需要。北京现在成立一年以上的商业地产有４１万，今年销售商业地产的增幅是３７％，增加的地产平米是７０％，供给和需求差４２个百分点，从这个角度来看，全国也好，北京也好，都是饱和的，而这些饱和也就存在着我们出现的泡沫问题。
第二句话，商业地产也好，业态也好，作为购物中心评估，不能以一年或者是几个月的开业作为衡量标准，应该是三年以上，第一年置换，第二年持平，第三年发展，在这样的条件下，我们对消费者有一个适应过程，消费者对我们有一个认识过程。我认为在正常的情况下，出租率能够达到８０％，空置率低于２０％算是成功的，按这个标准，新燕莎ＭＡＬＬ是成功的。另外一个指标就是置换率，市场有一个置换的问题，按世界经验来考虑，３０％的置换率是正常的。
第三句话就是怎么发展的问题，就是如何营造三个环境的问题。第一个环境就是消费者的购物环境，从消费者购物的正常情况来看，在新燕莎ＭＡＬＬ一般要停留两个小时以上，这就要考虑两个小时让消费者怎么度过，怎么建立舒适、方便、高雅、安全的购物环境。第二个环境就是供货环境，返回货款，能不能为供货商提供良好的工作场所，这是吸收名牌、稳定客源很重要的一点。过去我们不重视，存在着三乱一拖的状况，乱收费、乱摊派、乱转移负担，拖着付款，这些情况直接损害了供货商的利益，不能稳定这些供货商，就不能稳定名牌。第三个环境就是员工的生活环境，这一点大型企业是比较重视的，全国来看，外资企业没有工会来保障员工利益。
王茹芹：经营理念要抓准
ＭＡＬＬ的经营理念我们还应该抓住几个要点，第一就是消费的问题，也就是职能问题，它并不是满足，而是引导。ＭＡＬＬ从诞生的那一天开始，就是领导型的，所以光是满足现在的消费需求，指导营销会被动，会和人家雷同，我们可以做燕莎ＭＡＬＬ的品牌，牙膏、牙刷、毛巾这些产业收购，对消费引导，对产业引导，在这个概念上进行我们的营销规划。
第二个问题，营销关键是“谋”，然后是“管”。我们现在涉及的问题很多，第一件大事就是要招人气，这是最关键的大事，初创期的战略要点。之后就是要管，因为你这么一个创业型的管理队伍，用现在的体制不行了，现在的管理机制要改变。要做成我们自己的ＭＡＬＬ，突出中国民族特色的东西，不要突出洋，突出中国文化可能更好。
再有一个，咱们的ＭＡＬＬ是建在中国，建在北京，北京的竞争对手都是比较不错的，所以在以后我们还要进一步的完善研究或者是开发创新。以中档为主，以高档为辅，以精品为主，应该是这么定位。定位还有一个服务对象的问题，购物中心是女人的天堂，就应该以有经济基础的女人为主，这个定位和商品应该是吻合的，另外是商品结构的定位，要使商品结构有广度，就是要提升品牌，扩大商圈，增加知名度，在这个基础上增加商品的深度。
在商品结构上，不应该是厂家商品的展示地，而应是著名品牌竞争的地方，让著名品牌在这儿竞争，才使我们有名气，它们是借地生财，而我们是借牌生财。在商品品牌定位当中，尤其是中档定位当中，一定要把周边和你竞争对手的情况了解清楚，做出个性。还有营销创新，现在的营销创新不是价格政策，应该是服务营销，同样的东西哪儿服务的好，服务的项目多，消费者才去哪儿。
黄江明：结构失衡是大害
ＭＡＬＬ对国家来说，无论是对于政府还是商铺都是一个探索，中国目前并没有成功的模式，号称中国Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ之父的铜罗湾也没有成功。目前我们还在适应期、调整期，我认为整体潜力还没有发挥出来，关键在于怎么缩短这个适应期，怎么尽快地发挥整体的潜力、整体的效益，这是我们整个Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ目前中期或者是长期都面临的问题。先要面对现实，我认为这是最大的问题，也就是客流的问题，所有的问题最后都归为客流的问题，三个层面，一个是客流量，一个是顾客的交叉利用，不同业态之间的交叉利用，再一个是购买力。这些问题主要是由整个Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ结构性失衡造成的。
目前面临的整体规划问题第一是业态之间的不平等，餐饮娱乐和零售商业之间的顾客，顾客之间的关联性很差，客流的交叉利用率太低。第二个问题是五大主力店之间不平衡，居然之家的客流量在后退，在Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ的模式中，西半部是处于半瘫痪状态的，没有人气。第三易初莲花平时是六七千人，周末是１万人，从客流量来讲，周六、周日达到高峰点，但这无法为商场带来效益。还有贵友跟燕莎，老的店铺形象没带进来，新的客户群体心目中的形象还要建立，需要培养。以及国美，它的地下简陋的装修，跟整个Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ风格完全格格不入，五大主力店现在都成了结构性的问题，若不解决，所有的客流量都会上不来。第四个不平衡，有关儿童这一方面的设施太少，日本的购物中心，附近有很多包括店内有很多小孩儿的学习班，家长晚上接的同时也就顺便消费了，而我们不行。
另外被忽视的问题是产权问题，国外的Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ，产权都是不出售的，美国或是欧洲的Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ，在上世纪七八十年代的时候，部分产权出售，九十年代以后，都不出售产权。中国的情况符合七八十年代欧美的模式，所有的利益都被地产商、开发商占掉了，所有的风险都是商铺承担，这个模式是大家需要考虑的。
傅跃红：走得很不易，但学得很认真
Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ不仅需要经营者投入巨大的资金，具有较强的经营管理能力和创新能力，更需要有良好的外部条件，作为商业地产开发商，在做这个商业地产的时候，是缺乏商业经验的，这是一个方面。第二方面：政府面对如此大体量的项目，应该说无论从整个北京市的规划，还是从整个消防验收、工商登记、税务管理等诸多方面也都是初次经历，难度非常之大。第三方面的不适应在于进入的商铺：几乎一半以上是初次进入到Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ这种商业形态他们缺少做Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ的管理经验。第四方面：带着逛百货商店感觉的消费者进入Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ也会有所不适应，因为它是一个新生事物。
当然,一年来的运营，也让我们总结和积累了一些经验，第一点， Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ不同于其他的商业业态，无论是内部的硬件投入，还是软件投入都需要雄厚的财力支持，同时还需要科学的整体规划，另外还要有针对品牌商户的招商能力。Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ是超大型购物中心，它需要的招商量是非常大的，还要有适应超大规模的运营模式。第二点，Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ的运营，必须要有复合型人才构成的专业化运营管理团队，必须有熟知并能熟练的操作诸如物业管理、策划推广、资金运作、信息系统、法律事务、人力资源等等多方面的工作人才。第三点，运营Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ，市场定位必须要准。另外合作伙伴要好，无论是业主，还是商铺，还是方方面面物业，或者是其他的服务商，凡是跟你打交道的合作伙伴你要选好。
李飞：打造商业品牌，一定要“三对”
我认为目前核心的问题应该是打造新燕莎ＭＡＬＬ的商业品牌，像燕莎、奥特莱斯一样，这既是目前的问题，也是长久的问题。如果是打造一个新燕莎ＭＡＬＬ的品牌，就不是一个建议及一个点子，一个招术，暂时的集聚客流能够解决的。
我的第一句话是找对人，就是还要重新反思一下新燕莎金源ＭＡＬＬ的目标顾客是怎样的，来自哪里，收入、家庭、性别以及年龄是怎么样的，一定要具体化。第二句话是定对位，实际上解决的是满足目标顾客的诉求，这个诉求可以是单一的，国外有这样的案例，把一个做到最好就足够了，其他的达到行业平均水平就是最好，世界上最成功的商业零售企业也没有把零售的六个要素都做到最好。第三句话是做对事，根据我们前面的目标顾客选择和定位，如何把我们的零售要素组合，实现前面确定的定位，这就是我们解决的非常重要的问题。零售的要素，无论你是Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ、百货商店还是便利店，其要素无非就是六个，在营销的４Ｐ的基础上加上两个要素，具体来说就是我的产品，根据我的目标顾客和市场定位确定的产品组合品牌应该是怎样的；第二，我的价格水平应该是什么样的价格水平；第三，提供什么样的服务；第四，店址环境；第五，店铺店内的环境；第六，和目标顾客进行怎样的沟通，包括广告和公共关系。这六个要素如何组合，组合的程度如何就出现了不同标准，这六个要素并不是胡乱组合的，而是跟你选择的目标顾客、市场定位有很大关系。
张永：文化营销还要“加大马力”
金源新燕莎有很多事情要做，外部环境、内部环境、商品组合、管理等等，要想生存下去，比较核心的问题还是吸引客流，即有效增加客流的问题。根据这样的地理位置，这样的业态，还有定位，可能文化营销这种方式最合适，但我觉得可能还需要做得更足，做得更到位。活动本身都是没问题的，但是影响，尤其是对于目标客户的影响，我觉得还不够大，所以在以后做文化营销的时候，可以充分利用外部资源，跟社会上的其他资源结合起来，做得更到位，更有创意，这样的话可能会对吸引客流有帮助。另外，这么大、这么新的企业，恐怕仅仅有这种公关性的营销还不够，就是文化营销还不够，还要有一些硬的营销做补充，比如说广告、推广等等这一类的活动。
王耀：没有娱乐，就没有效益
金源到底要不要进入国际？为此我们做了一个国际品牌在中国发展情况的调查，研究了５９个国际品牌，在北京一共是１０１个，其中９０％都是在东部，王府饭店３２个，国贸商城２８个，东方新天地６个，首都机场、燕莎友谊商城、ＳＯＧＯ、中友百货等等是在西边，不到１０个。这些国际品牌从目前来看，北部占到２８．７％，东部占３２％，南部是２８％多，中部和西部是２２％多，都集中在大城市，东部地区上海占了５６％，北部地区北京占了４２％，而北京又集中在东部，结论就是燕莎金源ＭＡＬＬ不适合于大量引进国际品牌，因为国际品牌在这里面带不来人气。
第二个问题，如何做好大型Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ。现在在国际上Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ的发展中，连锁、娱乐、服务，娱乐是整个发展的重中之重，消费者希望在购物当中体验娱乐的愉快。美国的ＭＡＬＬ，地下有一个水族馆，地上有一个七亩地的娱乐场，四大游乐企业在这里面，每天靠它来聚集人气。１９９５年的时候，ＭＡＬＬ中增加的娱乐设备占２５％，２０００年达到了３８％，所以现在主要的问题是如何在这个ＭＡＬＬ当中增加娱乐设备。除了传统的商业以外，还有很多非传统商业，这一点燕莎ＭＡＬＬ应该考虑，比如说美容美发、健康健身，ＭＡＬＬ里面放大学确实有它的道理，Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ一定要Ｓｈｏｐｐｉｎｇ，可以娱乐，可以接受服务。
另外从国外Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ当中的比重看，大概４８％被娱乐占了。同时，我们从国际发展来看，德国Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ分成两块，城边是做娱乐，城内是做高档化的东西。我提四点建议，第一点是增加娱乐和服务；第二，要注意信息的发布，这一点在美国的ＭＡＬＬ做得是非常好的，每年的时尚流行发布，在它的ＭＡＬＬ当中就发布了。第三注意细节方面，比如说指示牌，既然是时尚，这种指示牌的环境就稍微设计得好一点。同时我还希望，引进一些比较大的服装企业，只有这样，才能保证你的金源ＭＡＬＬ当中这一块儿能够有活力。现在发展趋势是体验经济，是一个购物中心当中重要的竞争优势，如果我们能把人们的空余时间放在这儿来，燕莎ＭＡＬＬ定会做得很好！
宋则：提升消费，“关系”先行
要分析有哪些人，中国的消费者概念要再细一点，分公共消费，商务消费和居民消费。商务消费，整个成本跟个人消费是不一样的，公务和商务占的比重相当大。正当公务消费和商务消费这是可以讨论的，很多企业、事业单位还有国家机关，经常要搞一些活动，这个要好好分析一下，结构性的分析特别重要，公务消费的特点是什么，有什么样的需求都需要好好研究。
我们只管满足国内现在的收入水平，放心大胆地做，国外没有并不是说我们就不能有，以国外的是非为是非，也没必要。公务和商务消费的潜力太大了，大单位，事业单位，一般都是逢年过节搞一些大型活动，到这儿来一下子全搞定了，吃的玩的都有了，所以我觉得公务和商务在近期内应该是研究的主要问题。
还有就是要处理好关系，主题店、非主题店、物业的关系、我们都在一艘船上，要合理地分担风险，同时也合理地分担所有的好处，透明化、公开性，这个特别重要。中国老是内战内行，外战外行，这恐怕不行，特别是在做Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ的时候，如果大家都是麻将文化就完了，必须得是桥牌文化，大家一起合作，把这个事情弄好。最后就是牢固树立一个服务至上的思路。我发现整个服务业都不讲究服务，只是光琢磨着顾客的钱袋。到这儿来的人，应该尽可能地消灭其失望。顾客想到的，要保证都已经替他想到了，没有想到的一定要进行登记分析。服务员往往有时候非常的不耐烦，其实重要的信息就在身边，抓住信息源，背后可能就有一个大的商机。
陈文玲：管理提升，潜力巨大
新燕莎ＭＡＬＬ可以说是前景广阔，但要加快培育，集聚品牌，提升管理，形成特色。现在中国做什么都做全球第一，会展中心也是全球第一，Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ也是全球第一。我们这么大体量的全球第一，首先就要解决重复建设的问题，假如说北京就这么一个金源Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ，完全可以通过市场培育，哪怕是五年也可以火起来。可是如果Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ建了以后，接着建一个，再建一个，那么费多大的劲也困难，因为顾客肯定会分流。
金源并不是面向北京的，实际上是面向全球游客的，这样的话，就有一个市场定位问题，到底是定位中等消费者，还是中高档消费者，这一点需要研究，虽然体量上是全球第一，但在营销、品牌和管理上都还没有达到全球第一，甚至第十也到不了。巨大的体量和探索阶段的营销能力形成了很大的反差，我感觉要加快市场的培育，需要政府和企业都要做出努力。政府要做好这个商业规划，防止盲目投资，重复建设，出现相同的大体量的商业体，包括解决现在Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ周边的交通环境。
再有一个就是提升管理，这么大的商业体，最大的问题是管理，提升管理可能是一个非常艰巨的任务。其中一个是调整商品陈列，日本的百货店管理，核心是它的商品陈列管理，商品陈列实际上就是广告。做好了，就能创造顾客的流量。第二，要有统一的业务流程，虽然客户不同，但是管理流程、服务流程可以一样，流程和规制是提升管理的一个核心，我们做管理的核心在于制度创新，流程创新。第三，要美化标识，使整个Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ的标识成为顾客的导引。美国华盛顿的一个大Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ，每一层都有它的分布图，包括厕所在什么方位，一进去就能一目了然。但是我们的Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ中这些标识都没有。还有顾客的通道和通行问题，美国大的Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ两边是店铺，中间是大的通道，通道上面有很多休息的地方。日本百货店所有的直梯里面都有引导，都是挑的他们最漂亮的售货员，做得非常到位。 |
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